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OPERACIONY GESTION DEL DEPARTAMENTO DE AYB

INTRODUCION.
En este trabajo se estará hablando de lo que es la Gerencia y Operación de Alimentos & Bebidas.
En este puesto se dirige las funciones relacionadas con el proceso de producción de A &B, como son: elegir la materia prima, buscar el proveedor, cuidar del proceso de elaboración, regular la frecuencia de compra de materia prima, existencia y disponibilidad de los alimentos cuando sean solicitados.
Dentro del departamento de alimentos y bebidas, se podrá decir que la cocina desempeña un papel fundamental. El valor de un restaurante se encuentra principalmente en esta. No es efectivo ofrecer un servicio excelente, si el producto que se vende no se ajusta a la calidad que espera el cliente. Por tanto, el objetivo primor­dial de este departamento es el de ofrecer la máxima calidad culinaria al mejor precio posible.
En relación con el tamaño e instalaciones de este departamento, hay que sena-lar que dependerá fundamentalmente de la categoría del establecimiento, de su capacidad, del tipo de clientela, del grado de organización y de la legislación. No obstante, es conveniente especificar algunos aspectos que deben tenerse en cuenta a la hora de su diseño:
Deberá esta próxima al comedor o sala y al economato y bodega.
Es recomendable que sea el menos igual a la mitad de la superficie del restaurante.
Los suelos deben ser antideslizantes.
Paredes alicatadas hasta techo.
Tomas de agua en diferentes puntos.
Es preferible que cuente con iluminación natural.
Extractores que renueven el aire.
Deberá disponer de un Office y cámaras frigoríficas.

Normas del ICRNE relativas a la cocina

Cocina, centro de producción
Cocina, zona destinada a la manipulación y preparación de alimentos.
a) Establecimientos de restauración que ofertan eventos (banquetes, bodas, convenciones) con servicios simultáneos a más de 100 personas. Existirá un cuarto frío que como mínimo cumpla los siguientes requisitos.
• Temperatura inferior a 18 AC
• Puntos de agua, uno de los cuales será un lavamanos de uso exclusive de accionamiento no manual, dotado con jabón y papel de secado.
• Recipiente de basura con tapa y bolsa en su interior.
b) Resto de establecimientos.
• Estarán dotados de timbres o cubetas refrigeradas.
• El tiempo de exposición de los alimentos a temperatura superior a 18 AC será estrictamente inferior a 20 minutos.
En cualquier caso si la legislación vigente de la comunidad autónoma correspondiente estableciese requisitos más exigentes, cumpliendo con el espíritu de esta norma, se tomara esta como referencia.

En relación al personal, es necesario definir cuales son las exigencias cualitativas y cuantitativas, dependiendo de la capacidad del hotel, oferta culinaria, categoría, estacionalidad, etc. Hay que buscar sistemas de trabajo que fomenten una mayor productividad para así alcanzar la rentabilidad deseada.

Como se veía en el capitulo anterior, la organización en la cocina ha cambiado enormemente en nuestros días debido principalmente a tres causas: tecnológicas (maquinaria, utensilios, nuevos productos, etc.), laborales (reducción de las jornadas, mayores costes laborales, etc.) y sociales (comida rápida, ecológica, etc.).

Los modelos de organización varían en función de los distintos tipos de servicio. Así, difiere en un restaurante de menú a la carta, en un hotel vacacional cuya oferta esta muy estandarizada, etc. por tanto, se puede hablar de tres estándares fundamentales:
1. Modelo tradicional
Las tareas se dividen por partidas, produciéndose la continuidad en el tiempo entre la preparación y el servicio. Por ejemplo, en un restaurante a la carta donde el cliente solicita un plato y es elaborado por la cocina en ese momento.

2. Modelo de separación de funciones
Es un sistema mucho más racional que consiste en separar la preparación y la terminación. Las ventajas que supone la aplicación de este sistema son principalmente dos: la racionalización del trabajo que permite una mejor distribución del tiempo y la mayor rapidez del servicio. Así, el restaurante de un hotel vacacional con una oferta muy estan­darizada donde se preparan los platos posponiendo su finalización al momen­to de su solicitud por el cliente.

Modelo de producción
Se diferencian totalmente la elaboración y el servicio. Los platos se encuentran prácticamente terminados y una vez que el servi­cio es solicitado solo restarían labores de calentamiento, regeneración, etc.
Tareas realizadas por cada partida:
1. Cuarto frío: unidad independiente de la cocina cuyas tareas son la preparación de bufes, carne y pescados. Es el centro distribuidor de toda la cocina y las cámaras frigoríficas están bajo su rútela: Confección de fondos, salsas calientes, salteados y estofados, guarniciones de legumbres, etc.
2. Entrometer: preparación de platos a base de huevos, legumbres, hortalizas, caldos, pastas, etc.
3. Rotisseur: asados de carnes, fritos, etc,
4. Pescadero: todos los platos de pescado y mariscos.
5. Repostería/pastelería: toda la gama de postres

El Articulo 18 del Acuerdo Laboral de ámbito nacional para el sector de la Hostelera (BOE de 2 de agosto de 1996) establece las siguientes categorías profesionales: jefe de cocina, segundo jefe de cocina, jefe de partida, cocinero, repostero, ayudante de cocina, auxiliar de cocina.
A continuación se detallan las funciones, que se han considerado más importantes:
Jefe De Cocina; máximo responsable frente al director de alimentos y bebidas del correcto funcionamiento del departamento de cocina:
1. Se responsabilizara del personal a su cargo en todo lo relativa a: organización, distribución del trabajo, horarios, vacaciones, promociones, selecciones, etc. supervisando que se realice el trabajo de acuerdo con la política de las empresas.
2. Controlara el cumplimiento de las normas de seguridad e higiene en la cocina.
3. Asesorara, junto con el director de comedor, al director de alimentos y bebidas en todo lo relativa a confección de menús, cartas, banquetes, al igual que en la definición del precio de venta al público.
4. En relación con las previsiones, confeccionara diariamente la minuta que pasara al director de alimentos y bebidas para su aprobación, intentando conseguir el máxima rendimiento de los géneros.
5. Establecerá los menús del personal.
Operaciones, procesos y documentos del departamento de cocina
Las distintas etapas en las que se desarrolla el servicio de cocina son las siguientes:
La primera misión que tiene el jefe de cocina es la de prever los servicios que tendrá al día siguiente o en días sucesivos. Para realizar dicha previsión debe apoyarse en la información que le facilita la recepción en relación con los índices de ocupación y previsiones, banquetes en lo relativo a eventos o servicios concertados y comedor con respecto a las reservas realizadas directamente por el cliente. Por supuesto, si se quieren obtener unos dates en teoría más exactos, deberá basarse en el "histórico", es decir, tomando los datos del pasado. Este documento suele realizarse junto con el jefe de comedor y el director de alimentos y bebidas.

Camarero Jefe
Es el último responsable del servicio de comida y bebidas en el comedor y restaurante del crucero.
Camarero . Las funciones propias de este tipo de trabajo en relación a la comida y descripción de platos, etc. Es un puesto que presenta una clara posibilidad de ascenso a camarero jefe.

Asistente De Camarero
Este Se encarga de tareas de ayuda y asistencia a los camareros, haciendo recomendaciones, tomando las órdenes sobre el menú, sirviendo los diferentes platos, etc., con posibilidad de ascenso a camarero.
Aprendiz De Camarero
Colaboran en servir las comidas con posibilidad de ascenso a asistente de camarero.
BAR
Barman. Es la persona a cargo del servicio de bebidas alcohólicas, refrescos, café, infusiones, etc., a los pasajeros tanto los distintos bares de a bordo, como en las terrazas, salones, etc.

Ayudante De Bar .Se encarga de la limpieza y adecuada conservación de todos los elementos precisos para el servicio de bebidas en la sección o departamento correspondiente, además de ser un empleo directamente orientado a prestar asistencia al barman y encargados.
Contable De Bar
Responsable de los procesos contables de ingresos y gastos en este departamento.
Los documentos utilizados en esta etapa de planificación son:
1. Estadillo de previsión de servicios (recepción a cocina): es un documento que el departamento de recepción envía a cocina con la relación de servicios con-tratados para el día siguiente.
2. Listado de ocupación (recepción a cocina): relación de habitaciones reservadas.

La dirección de los restaurantes deberá planificar periodo típicamente la oferta gastronomía al objeto de satisfacer las necesidades del cliente.
Si existe el servicio de menú, deberá ser definido para un periodo máximo de dos semanas y mínimo de una semana. Los menús deberán convencer diferentes tipos de producto y de métodos de cocción, asegurando una cierta diversidad gastronomita y un equilibrio alimentario óptimo. Lo se deberán repetir las preparaciones culinarias en días consecutivos.

La oferta gastronómica deberá ser revisada continuamente teniendo en cuen­ta la temporada y la popularidad de los platos. El contenido de la oferta gastronómica deberá tener una clara orientación hacia los gustos del cliente por lo que se deberán mantener registros sobre el índice de venta de los platos, que permitan la toma de decisiones en los cambios y modificaciones que pueda sufrir la oferta gastronómica.
La oferta gastronomica esta distribuida de la siguiente manera:
Entradas frías

Alimento que se sirve antes del primer plato y suele presentarse combinado con otros del mismo o distinto tipo, como un surtido de fiambres, mariscos, canapés, huevos rellenos generalmente los entremeses fríos se sirven de 50 a 100 gramos. Algunos entremeses más básicos son:
Arrollado de fiambre
Arrollado Verdi
Áspic de huevos y jamón
Budín de merluza
Espárragos en salsa de anchoas y alcaparras
Flan de Paltas
Flor de jamón y melón
Huevos Rellenos
Lengua a la vinagreta, entre otras.

Entradas calientes

Alimento que se sirve antes del plato principal y suele presentarse combinado con otros del mismo o distinto tipo.
Generalmente se sirven de 50 a 100 gramos.
Albóndigas de pescado
Almejas saltadas
Bocaditos verdes
Bolitas de sardina
Brochets de pescado
Buñuelos camarones
Buñuelos camarones
Buñuelos de queso gruyere y jamón
Buñuelos de queso gruyere y jamón
Calamares en su tinta
Camarones a la albahaca
Camarones al ajillo
Cazuela de mejillones, entre otras.

Pastas y farináceos
Se denomina pasta y farináceos a los alimentos preparados con una masa cuyo ingrediente básico es la harina de trigo, mezclada con agua, y a la cual se puede añadir sal, huevo u otros ingredientes, conformando un producto que generalmente se cuece en agua hirviendo. Comúnmente se utiliza la especie Triticum durum (trigo duro) en su elaboración.
Cintas con tomate y queso
Cocas de tomate y pimiento con tonyina
Costrini con tomate, cebollas, aceitunas y albahacas
Crepés
Empanada de congrio
Empanadas
Ensalada Hawái de pasta con salsa
Ensalada de pasta
Ensalada de pasta con queso de cabra
Ensalada de raviolis de alcachofa y parmesano con langostinos y vinagreta emulsionada de hongos, entre otras.

Pescados
Pescado: vertebrados comestibles marinos o de agua dulce frescos o
Generalmente se utiliza 200 grms
Mariscos
Marisco: Invertebrados comestibles – crustáceos o moluscos. Utilizado especialmente para platos exóticos.
Dependiendo del palto y de la presentación
Aves y caza
Se divide en caza de pelo y caza de pluma
Carnes
La carne es el tejido animal, principalmente muscular, que se consume como alimento.
La mayoría de las carnes el gramaje es de 200 gramos, también depende de su presentación y plato a preparar
Postres
El postre es el plato dulce que se toma al final de la comida
Generalmente su gramaje es de 150 grms dependiendo del postre que el comensal solicite o acompañe el menú del día

Las Frutas. Se da el nombre de frutas a los vegetales frescos que constituyen los frutos de determinadas plantas.
Contienen hidratos de carbono simples (glucosa, sacarosa y principalmente fructosa). Son alimentos ricos en potasio y magnesio y además algunas frutas son fuente importante de calcio y hierro.
Verduras
Son vegetales cuyo contenido en hidratos de carbono es, generalmente, menor que el de las frutas. Algunas se consumen crudas. Al igual que las frutas poseen un aroma y color característicos.La parte del vegetal utilizado como verdura varía de unos a otros. Así, las acelgas, la col o lechuga son hojas. El apio es un tallo. La coliflor y las alcachofas son flores. La remolacha y las zanahorias son raíces. Los ajos y cebollas son bulbos. El tomate es un fruto pero por razones culturales se incluye en este grupo.
QuesosEl queso es un alimento sólido elaborado a partir de la leche cuajada de vaca, cabra, oveja, búfala, camella u otros mamíferos. La leche es inducida a cuajarse usando una combinación de cuajo (o algún sustituto) y acidificación, las bacterias se encargan de acidificar la leche , jugando también un papel importante en la definición de la textura y el sabor de la mayoría de los quesos, hay diferentes tipos de queso entre los cuales están los siguientes:
Quesos suaves
Quesos intensos
Quesos naturales
Quesos frescos
Quesos fundidos

Petición de Géneros
Una vez realizadas las previsiones, el segundo paso es la solicitud de suministros. Para ello, el jefe de cocina debe tener en cuenta que es lo que se quiere ofrecer al clien­te, las existencias disponibles y los géneros que brinda el mercado.
Organización de las tareas del personal
En función de la previsión, el jefe de cocina organizara los turnos y horarios teniendo en cuenta lo comentado en el capitulo 3 (días libres, contra ración de perso­nal temporal, etc.) y distribuirá las funciones del personal de una manera racional intentando sacar la mayor productividad de los recursos humanos de que dispone. Establecerá los objetivos a cubrir por cada partida.
Elaboración de los platos
Como se apunto en el capituló anterior, hay algunos géneros (carnes, pescados, etc.) que entran directamente en cocina aunque, en la mayoría de los casos, es el departamento de economato y bodega el encargado del control en la recepción de los mismos. La habitual y deseable es que el jefe de cocina también comprueben que las cantidades, calidades y precios sean los correctos. Por otra parte, en el mismo sentido, deberá controlar los pedidos que provienen del economato.

Una vez que el género llega a la cocina, comienza la elaboración de la oferta del día con la transformación del mismo. El primer paso se realiza en el cuarto frió en todo lo relativo a la preelaboración: limpieza, troceados, despiece, etc. pasando después al resto de las partidas que así lo exijan.

Los documentos utilizados en este proceso son:
La receta estándar: es una descripción detallada de las cantidades, utensilios, métodos y procedimientos (temperaturas, tiempos, etc.) utilizada en el pro­ceso de elaboración de un plato. Es imprescindible que se especifique la porción tipo de cada producto para cada comensal.
Escandallo ficha de rendimiento de un producto: elaborado por el jefe de coci­na junto con el director de alimentos y bebidas, trata de conocer el rendi­miento exacto o neto de determinados productos que sufren variaciones derivadas de los procesos de transformación a los que son sometido.
Para la elaboración de los diferentes componentes de la oferta gastronómica (platos o subproductos) estarán definidas las fichas técnicas o rece-tas, las cuales deberán incluir al menos el proceso en cada una de sus fases incluyendo ingredientes, tiempos y portas de elaboraci6n, cantidades de las mercancías utilizadas y presentación final del plato o croquis del mismo.
Los procesos de elaboración y manipulación de los alimentos aseguraran en todo momento lo especificado en las fichas técnicas o recetas.

Existirá una persona responsable que tenga asignada la responsabilidad del control del proceso de elaboración y del "pase" (control final).
Existirá un responsable de la mise en place y de los platos, que realizara un control continuo, realizando registros cuando se produzcan incidencias.
En caso de que existan se tendrán en cuenta todas las especificaciones realizadas por los clientes para la elaboración y cocinado de los platos. Se establecerán los criterios que atiendan la elaboración de platos o preparaciones culinarias no contempladas en la oferta gastronomita, realizadas por los clientes (preparaciones de régimen, curas, menú para niños, etc.

El Uniform System of Accounts for the Lodging Industry ( Sistema Uniforme de Cuentas para la Industria del Alojamiento) fue diseñado, adoptado y recomendado por la Hotel Asociación of New York City en 1926. Desde esa fecha hasta el presente se han emitido nueve ediciones del sistema, siendo fechada esta ultima en 1986.

La edición y revisión periódica de este sistema es el resultado del trabajo del Comité de Dirección Financiera de la American Hotel & Motel Association, con la participación destacada de las siguientes instituciones:

Asociación Hotelera de la Ciudad de New York.
Asociación Internacional de Contadores del Alojamiento.
Las firmas de Contadores Publicos Arthur Andersen, Coopers & Lybrand Panell Kerr Forster, Peat Marwick, Deloitte & Touche y Touche Ross & Co.
Representantes de las cadenas hoteleras Carnival Hotels, Capstar Hotels, Hotel del Coronado, Sheraton Corporation.
Profesores de las Universidades Cornell y Michigan.
El prestigio e importancia de las instituciones hoteleras, profesionales y educacionales que lo han revisado y patrocinado durante más de siete décadas, han permitido que este sistema se convierta en prácticamente la norma o el sistema contable básico de la actividad del alojamiento a escala internacional.
Los objetivos básicos de este sistema son los siguientes:
- Facilitar a los usuarios internos y externos de los estados financieros de las instalaciones hoteleras, la comparación de la posición financiera y ejecución operativa de una instalación, en particular con tipos similares en la industria del alojamiento, mediante la sugerencia o recomendación de formatos y clasificadores de cuentas estándar que guíen a las entidades hoteleras en la preparación y presentación de los referidos estados.
- Servir a las nuevas instalaciones en proceso de apertura como sistema de contabilidad que puede adaptarse rápidamente a las necesidades y requerimientos de la entidad.
- Coadyuvar a que el sistema de contabilidad utilizado en las entidades hoteleras sea consistente con los principios de contabilidad generalmente aceptados, mediante recomendaciones basadas en los criterios de especialistas de la actividad.
Los aspectos conceptuales básicos que se consideran en el sistema son los siguientes:
- Todos los métodos y procedimientos recomendados están en concordancia con los principios de contabilidad generalmente aceptados.

- El sistema ésta orientado hacia el control y medición de la eficiencia, mediante un adecuado sistema de registro y control presupuestario y un esquema racional de análisis financiero y operacional, recomendando al efecto los índices e indicadores básicos de medición de la eficiencia.
- Se consideran todas las tendencias actuales a nivel mundial en cuanto a la explotación hotelera y a la presentación de sus resultados.
- Se ofrece un plan de cuentas contables para uso de toda la actividad hotelera, incluyendo los hoteles con todo tipo de servicio.

- Se recomiendan procedimientos contables para aspectos específicos de la actividad hotelera.

- Se aplica el concepto de la determinación y análisis del resultado de todos los departamentos, tanto los de carácter operacional como los de carácter funcional.
- Se basa en el método del costeo directo, o sea que no se distribuyen los gastos indirectos. No obstante, en el análisis de los resultados departamentales, pueden omitirse costos indirectos significativos, por lo que puede resultar necesario distribuir o asignar algunos de los gastos operacionales no distribuidos para obtener una valoración departamental más completa.

- El sistema propone bases adecuadas para la distribución de los gastos indirectos, pero se aclara que esto sea un proceso adicional, después de que se emitan los estados financieros con el formato establecido.

Métodos de costeo recomendados por el such.
La hotelería se caracteriza por la complejidad y cantidad de los procesos que se realizan, para prestar los servicios de alojamiento, gastronomía y otros de carácter personal, comercial o recreativo que se ofrecen en esta actividad.
Los gastos de la actividad hotelera se clasifican por la naturaleza o tipo de gasto de que se trate y por el área o unidad organizativa donde se producen. La agrupación inicial por el área o unidad organizativa donde se realizan en tres grandes categorías:
- Los gastos que corresponden a los departamentos operativos y que representan los costos y gastos directos de las actividades productivas del hotel.
- Los gastos que corresponden a los departamentos no operativos, son las unidades organizativas o centros de costos que no perciben ingresos y representan los gastos indirectos de las actividades productivas del hotel.
- Los gastos que corresponden a cargos fijos del negocio, tales como alquileres, impuestos, seguros, intereses, depreciación, amortizaciones, etc.

El SUCH establece el método del costo departamental o por área de presupuesto, calculándose para cada departamento el costo de la mercancía vendida, los salarios directos y los gastos directos del departamento, obteniéndose el resultado departamental. En el costo departamental no se incluyen los cargos fijos.
Los Departamentos o Centros de Costo que considera el sistema, como una relación general de posibilidades, son los siguientes:
Departamentos operativos:
Alojamiento
Gastronomía
Teléfono
Garaje y Parqueo
Lavandería para huéspedes
Campo de Golf
Tienda Artículos para Golf
Canchas de Tenis
Tienda Artículos para Tenis
Gimnasio
Piscina, Cabañas y Baños
Otros
Departamentos funcionales:
Alquileres y otros ingresos
Administración
Compras y Almacenes
Procesamiento de Datos
Recursos Humanos (Atención al personal)
Transportación
Marketing
Recreación
Energéticos
Operación y Mantenimiento Instalaciones
Cargos fijos:
Alquileres
Impuestos distintos de utilidades
Primas de Seguros
Gastos de intereses
Depreciación Activo Fijo
Amortización Gastos Pre Apertura, Intangibles y otros
Impuestos sobre utilidades
Gastos Distribuidos:
Sueldos y Salarios
Impuestos sobre nóminas y beneficios a trabajadores
Lavandería hotel
Imprenta Hotel
En cuanto a los costos y gastos de los departamentos no operativos, éstos no se distribuyen a los departamentos que tienen ingresos, sino que se presenta un estado para cada uno separando los gastos de salarios y gastos de personal de los otros gastos del departamento, obteniéndose un total de gastos de salarios y un total de otros gastos, que sumados hacen el total de gastos del departamento no operativo de que se trate.

Además de los costos y gastos directos, y los de los departamentos no operativos, el SUCH recomienda un estado con los gastos fijos.
Una posibilidad adicional de la estructura de costos según el SUCH está formada por la obtención del "Costo Total" en los departamentos operativos al transferirles las proporciones que se les asignan de los gastos no operativos y cargos fijos, y que constituyen gastos indirectos de los departamentos operativos.

Las utilidades en operaciones de las áreas productoras de ingresos, tales como alojamiento, servicios gastronómicos, tiendas, etc. deben considerarse como utilidades (o pérdidas) antes de los gastos indirectos no distribuidos. Solamente agregándoles una porción de los gastos indirectos pueden obtenerse los costos totales y resultados netos de cada área. Aunque debe recordarse siempre que la distribución de los gastos indirectos se fundamenta en bases generalmente arbitrarias o estimados que pueden producir algunas distorsiones en los resultados. Por esas razones la asignación o distribución de los gastos indirectos a los departamentos operativos debe ser un procedimiento adicional al método establecido y debe utilizarse solamente para: evaluar o establecer tasas nuevas de cobro de servicios y servir de base para la planificación estratégica.

Los requerimientos de un sistema de distribución son: un sistema contable apropiado, tal y como el descrito en el SUCH, e información estadística adecuada para el desarrollo de las bases de asignación.

La base para distribuir los gastos indirectos a los departamentos operativos debe ser lógicamente la cantidad de servicios prestados por cada departamento a los otros, pero si no existe una exacta medición de esos servicios debe realizarse un estimado. Existen varios métodos para asignar los gastos indirectos (Directo, Escalón y Formula), pero el más utilizado es el denominado "Directo" por medio del cual los gastos indirectos se cargan a los departamentos operativos con alguna base lógica aunque arbitraria (al arbitrio de quien la define) tales como el % de ingreso total, cantidad de trabajadores, área ocupada por el departamento, etc.

El método de escalón, con el cual la distribución también se hace a los departamentos overhead. Con este procedimiento, se elige un departamento para la primera asignación, al cual los gastos se le están prorrateados según alguna base lógica. Los demás departamentos están distribuidos de una forma parecida.

El método de formula, con el cual la distribución de cada departamento se hace, simultáneamente a todos los demás departamentos, que sean atendidos por el departamento en cuestión, que tengan ingresos o no. Con este método los departamentos overhead se dividen en dos grupos: los que se suministran entre ellos además de a los departamentos productivos, y los que suministran solamente a los departamentos productivos. Los que suministran tanto a los departamentos overhead como a los productivos están distribuidos primero, pero el procedimiento suele llevarse a cabo por ordenadores.
Aunque cualquiera de los métodos aceptados empleados de forma regular proporcionará información útil, el método de la formula da unos resultados que reflejan en mayor grado las actividades entre departamentos. Todos los métodos exigen los siguientes pasos:
- Recoger los datos necesarios, incluyendo servicios entre departamentos y otra información, para determinar la base para la distribución.
- Reclasificar, si es necesario, por ejemplo, se puede hacer distribuciones mensualmente. Puede que haya que invertir el orden para que la distribución de los gastos generales sea más precisa.
- Distribuir los gastos fijos (alquileres, seguros, impuestos depreciación) directamente a todos los departamentos.
- Distribuir los gastos generales, incluyendo su parte de los gastos fijos, utilizando uno de los métodos recomendados.
Los métodos de costeo de la actividad hotelera señalados anteriormente, son utilizados por la mayoría de los hoteles importantes en el ámbito internacional. No obstante, se recomienda ampliar el clasificador de cuentas y los procedimientos para ofrecer información significativa a la dirección, incluyendo índices operativos de costo por actividad, tales como: por turistas-días, por habitación ocupada, por trabajador, etc. Sin embargo debe tenerse cuidado de ampliar la base informativa solamente con información que sea significativa y pueda utilizarse efectivamente por la dirección. La presentación excesiva de datos inmateriales o incompletos debilitan, en vez de fortalecer, el valor de los informes financieros.
Independientemente de que la rentabilidad se mide en términos porcentuales en hoteles plan europeo, siempre he pensado que cabría la posibilidad de evaluar el ingreso, costo, gasto y rentabilidad por número de comensales, y aunque suena fácil, esto lleva una tarea ardua para poder identificar ese número, ya que dependerá de los sistemas con que cuente el hotel, la capacitación del personal que lleva el record de comensales y los criterios para identificarlos, pero sin duda alguna quienes lo han logrado cuentan con una herramienta muy valiosa para la planeación de utilidades.

All Inclusive
En este concepto el Director de Área de enfoca en un 90% al control del costo debido a que en su gran mayoría el ingreso está dado por la venta del paquete “All Inclusive”, por lo que se enfocará a buscar áreas de oportunidad para generar ingresos extras en Alimentos y bebidas tales como cenas especiales, venta de paquetes de uso día y eventos especiales, pero su mayor enfoque está en obtener una rentabilidad a través de la eficiencia y control del costo.

El sistema de control es similar al del plan europeo, con la salvedad de que existen otros parámetros de medición, aquí se controla el costo en base a número de huéspedes y no en factor porcentual al ingreso, debido a que la distribución de este ultimo esta dado en base a criterios de cada hotel.
Como lo hacen ¿?? Bueno, debido a que se conocen con anticipación las llegadas, el Gerente tiene un presupuesto por persona, se determina el número de huéspedes y se le asigna el costo, el total será el monto de la requisición que tiene autorizada para sus centros de consumo diariamente.
Ventajas.
Mejor administración del costo
Mermas inferiores al del Plan Europeo
Menor número de empleados ( no hay cajeros )
A mayor Consumo mejores precios por las compras en volumen.
La recomendación para los hoteles que mezclan los dos conceptos, es que eviten hacerlo ya que puede representar mayores costos vs los beneficios y quienes lo hagan que busquen mecanismos de control y eficiencia en los mismos.
Los gastos y costos de cocina más importantes están constituidos por los alimentos, existen los de fácil descomposición o perecederos y los duraderos. Los perecederos se cargan directamente al costo de ventas y los otros se llevan a un almacén y después con vales de salida se llevan a la misma cuenta de costos.
Ingresos.
La comanda. El control se efectúa por medio de una comanda, lista donde se escribe lo que se consume por el huésped sin precios, foliada, que deberá ser emitida en 3 tantos, la original se enviará al jefe de cocina para que se preparen los alimentos, la siguiente al cajero para que formule la cuenta cheque y la otra para el checador, quien supervisa que se preparen los alimentos formulados.
Cuenta cheque. Con la copia de la comanda el cajero formulará la cuenta cheque que es una nota donde se escribe el consumo con importes y se anotará en el informe diario de ventas.
El informe una vez totalizado se envía al departamento de contabilidad junto con el sobre que contiene el corte de caja o reporte de cajeros.
Otros servicios. Los servicios secundarios como lavandería, tintorería, teléfonos, etc. Deberán registrarse en notas especiales que se detallaran según su naturaleza. Estas notas se concentran en un informe diario de cada servicio.

La operación de un establecimiento de alimentos y bebidas, es esencialmente una actividad de manufactura en donde uno de los principales problemas consiste en la naturaleza de los productos y materias primas que se manejan, y que son en su mayoría. Altamente perecibles.
Esto implica para el operador, la necesidad de precisar los resultados esperados y desarrollar las estrategias para alcanzarlos, por ello se debe:
Definir los objetivos económicos de la empresa, precisando los volúmenes de venta, los costos en que se incurre y el margen de utilidad a lograr.
Establecer los estándares que permitan mantener los costos y los gastos en el nivel requerido, sin menoscabo de la calidad y la eficiencia.
El control de costos de alimentos y bebidas requiere de mucha atención porque representa el gasto más importante en que se incurre diariamente. Su impacto representa en la mayoría de los casos, el equivalente a un tercio o más de los ingresos netos.
La planeación de un negocio en este giro, debe incluir la determinación del costo de alimentos y bebidas, con el fin de fijar precios de venta competitivos y redituables que permitan bajo un estricto control, obtener los beneficios proyectados.
Cuando hablamos del costo de alimentos y bebidas nos referimos al valor de las materias primas consumidas en un período determinado, para generar un volumen de ventas que permitan solventar los gastos en que se incurre u obtener un margen de utilidad preestablecido.
El importe de los alimentos y bebidas es una cifra variable que evoluciona al ritmo de las ventas y que debe representar una parte proporcional de estos, manteniendo un comportamiento ”estable” con relación a un porcentaje estándar y con variaciones mínimas.
La estructura del costo de alimentos y bebidas, se inicia con el desarrollo de la carta al seleccionar los platillos y bebidas que la integran. La selección de los platillos debe hacerse tomando en cuenta dos objetivos.

Ofrecer al comensal una variedad de opciones que le permitan la mejor combinación con base a:
Su apetito
Su dieta
La ocasión
La hora del día
El clima
Lograr un equilibrio entre la satisfacción del comensal y los objetivos de la empresa a través de:
Precios competitivos
Márgenes de utilidad rentables
Obtener el consumo proyectado por persona
Alcanzar el objetivo de los comensales
El diseño de la carta debe contemplar para tal fin, una estructura que cubra las expectativas del cliente conforme a sus necesidades y circunstancias, creando los departamentos básicos que se ajusten al tipo de operaciones.
Como responsable del negocio deberás mantener tu almacén o alacena bien surtidos y mantener tu inventario a un nivel más bajo que tu inversión, ya que el exceso de mercancía almacenada significa dinero inactivo que no produce.
Debes programar compras de mayoreo para obtener mejores precios, evitando compras momentáneas o parciales.

Los estándares de compras constituyen modelos o patrones de calidad, peso tamaño y características especiales conforme a los cuales se deben realizar las adquisiciones. Por esta razón, deberás establecer un estándar de compra para cada uno de los artículos que se utilicen en tu empresa.De la misma manera, deberás definir los artículos substitutos con el correspondiente estándar para prevenir situaciones de escasez o descontinuación de algunos de los productos principales. Entre las ventajas de contar con este estándar encontramos que:
Ayuda a obtener uniformidad y estabilidad en la producción y en el costo; se aplican a los elementos y bebidas en general; se recomienda su uso en la compra de alimentos perecederos como frutas, verduras, pescados, mariscos y productos de granja.

Cuando nos referimos a la industria alimenticia la relevancia del control de calidad total se magnifica, ya que todos los alimentos son susceptibles de contaminación.
La importancia de la inocuidad alimentaría radica en ser una herramienta indispensable para la calidad total en los alimentos y también como un instrumento de competitividad.
El aumento de la competitividad que vive el Sector Turístico, especialmente en el área de alimentos y bebidas hace que la calidad sea un objetivo permanente, si queremos mantener la posición de liderazgo.

La calidad debe ser entendida como un nuevo lente a través del cual enfrentamos el mundo de los negocios, que se encuentra inspirada en valores de servicio eficiente.
Podemos afirmar que la calidad se define por los resultados, y se mide por las expectativas satisfechas del turista, por lo que las acciones que de ella devienen deben de orientarse a evitar el surgimiento de cualquier experiencia desagradable.
Debe quedar claro ¿qué es calidad ?La calidad es un componente clave de la competitividad del negocio turístico. Debe ser entendida como la capacidad para dar respuesta a las expectativas del turista, a un precio determinado. Se mide por el grado de satisfacción alcanzado por el turista, por lo tanto el verdadero termómetro de la calidad es el cliente.
La calidad implica "hacer las cosas como quiere el cliente".
En el caso concreto de los restaurantes la calidad constituye el mejor argumento para competir en el mercado donde se ubican, dependiendo de su tipología y categoría y representa una garantía para la continuidad y futuro de su negocio.

La calidad constituye un más que una meta en sí, un proceso continuo y permanente que implica un estilo propio de actuar.
Iniciar un programa de calidad en restaurantes significa que los establecimientos emprendan un camino a través del cual conseguirán dinamizar sus procesos, operaciones y tareas, mejora la comunicación y la información de sus clientes, con sus proveedores y con sus empleados.
La calidad involucra no solamente aspectos como el buen estado de los alimentos, sino sobre todo la actitud del personal que presta el servicio.

La Calidad total debe ser entendida y practicada por todos los que participan en la empresa, no debemos cometer el grave error de olvidar que el factor humano juega el papel más importante en el desarrollo del proceso. Por lo tanto, debemos tener presente que la formación y capacitación del personal del restaurante, debe ser continua y debe efectuarse de manera eficiente desde sus inicios.

Los proveedores de una empresa forman parte de una cadena inevitable por la que fluye el negocio, en que tan importante resulta el acierto con el pedido, el éxito en el cierre de la venta y las personas que la integran. Desgraciadamente muchas veces la inversión y los esfuerzos de una empresa se centran en exceso en solo uno de los eslabones de esa cadena, olvidando o menospreciando algún otro, lo que, no lo olvide, puede hacer que pierda efectividad y, por lo tanto, dinero.
A la hora de rodearse de buenos proveedores, las empresas, especialmente las medianas y pequeñas, funcionan a veces a golpe de inspiración; no lo vamos a negar, en ocasiones funciona. Otras veces lo hacen por una simple proximidad geográfica (ojo, la geografía muchas veces se limita al barrio donde radican las oficinas), y, la mayoría de las veces, por el clásico boca a oreja de algún amigo, compañero, conocido al que tal o cual proveedor le ha funcionado siempre bien.
No resulta, sin embargo, excesivamente lógico que las empresas profesionalicen algunas de sus rutinas de trabajo y dejen en manos de elementos excesivamente variables cuando no del azar la localización y gestión y el trabajo con los proveedores.

Qué buscar en un proveedor?
•Rapidez.- El tiempo es el mismo para todas las empresas, pero ¿no es cierto que algunas parecen ir a un ritmo distinto? Para muchos clientes ésa es su prioridad a la hora de confiar en una compañía: rapidez en el servicio. Pero eso lo sabe usted mejor que nadie. Si su empresa se dedica a la venta de productos, la experiencia le habrá demostrado que el retraso de un pedido significa automáticamente la pérdida de dinero y, en muchas ocasiones, la pérdida también de un cliente. Si su empresa es de servicios quizá este problema no le resulte tan llamativo, pero pregúntese: ¿cuánto tiempo ha perdido esperando esas tarjetas que pidió para sus clientes? ¿Cuántas molestias le ha causado el retraso en la instalación de tal o cual componente porque su proveedor aun no ha llegado? Y, sin ir más lejos, ¿se ha fijado alguna vez en la pérdida de tiempo, la incomodidad y los problemas que le puede causar un asunto tan cotidiano como que a la impresora se le acabe la tinta o el papel y usted no tenga más a mano?

•Eficacia.- Pueden ser los primeros, pero eso no siempre significa que sean los mejores. Un proveedor puede resultar incluso excesivamente rápido si su única meta es realizar una gestión correcta de los tiempos. De nada sirve que le traigan en tres horas sus cartuchos de tinta de impresora si son de color y usted los necesitaba negros, o si en lugar de cinco le traen sólo uno. Vaya tomando nota: un buen proveedor no sólo es el que responde a sus pedidos tal y como usted lo desea, sino el que además se adelanta a sus necesidades. El proveedor con quien usted negocie ha de disponer de esa inteligencia para su negocio que solo la experiencia y la profesionalidad proporcionan.

•Preparación.- Todo resultaría muy fácil si usted fuera una máquina de producir automática y sin sentimientos. Y desde luego que lo sería si sus clientes también lo fueran. Si todos fuéramos máquinas nosotros no habríamos escrito esto y usted no lo estaría leyendo. Pero no lo somos. Nueva vida está regida por las sorpresas, los contratiempos o aciertos imposibles de adivinar... en definitiva, por los imprevistos. ¿Está usted preparado para hacerles frente? Puede que sí, pero ¿y sus proveedores? Piense en la relación que le une a ellos y haga un detallado análisis de cómo reaccionaron esas veces en las que sucedió lo que nadie se esperaba. Y, ojo, no hablamos sólo de desgracias. ¿Se imagina que el éxito le impide atender a todos sus clientes porque no disponer de la cadena de proveedores adecuada? ¿Se imagina morir de éxito? Pues ha sucedido más veces de las que cree.
Ni se engañe, ni se desespere. En la mayoría de las ocasiones los proveedores mantienen un nivel medio en alguno de los aspectos relatados, pero muy pocos son muy buenos en algunos de ellos. Pero los buenos proveedores, los profesionales, los que a usted le interesan, son aquellos que cumplen de forma óptima con todos esos requisitos. Lo que queda es sencillo: basta con saber dar con ello. El nuevo emprendimiento será a raíz del acondicionamiento de una antigua estancia, que como sabemos, se encuentra localizada en la ciudad de Naples.
La estancia se halla ubicada en el medio rural, un lugar poco masificado, lo que significa que los huéspedes que lleguen al hotel estarán en contacto directo con la naturaleza con la posibilidad de poder realizar actividades que se adapten al medio.
Al estar ubicado en un ambiente natural se podría realizar el desarrollo de actividades distintas haciendo de esto una experiencia exclusiva. Como sabemos los hoteles cumplen casi todos la misma función, pero aprovechando que el hotel estará ubicado en un ambiente natural, podrían darse practicas de actividades distintas para los diferentes segmentos. (Safaris fotográficos)
Cada establecimiento es único dentro de la oferta, hasta podríamos decir que es un producto en si mismo. La diferencia muchas veces radica en el paisaje donde esta ubicado el campo, en las actividades que se pueden realizar en ese espacio y en el tipo de producción.
Seria importante llevar a cabo una oferta gastronomía que este asociada a la zona de ubicación del campo, al medio natural que lo circunda, a la producción y a las formas tradicionales de preparación
Dentro del abanico de posibilidades recreativas que se le pueden ofrecer al huésped, se podría tener en cuenta que al ubicarse en un lugar natural, este, sabría escoger las actividades de preferencia habituales del campo, visitar otros establecimientos cercanos, visitar museos, casa de la cultura, observar el trabajo de un artesano tradicional, participar de una fiesta tradicional en esa localidad o en alguna localidad vecina; son muchos los servicios que se le pueden ofrecer al huésped que llegue al hotel si contamos con un personal capacitado para llevar a cabo estas actividades.
Más servicios que podrían ofrecerse al huésped:
· Menú tradicional e internacional
· Happy Tour con bebidas alcohólicas, cócteles y aperitivos antes de cada almuerzo y cena.
· Conexión a Internet en las habitaciones.
· Piscina y solarium
· Atención personalizada y calificada
· Paseos en bote en laguna artificial.
· Visitas a pueblos cercanos con atractivos culturales, compra de artesanías
· Canchas de golf y tenis
· Coordinadores para realizar actividades de recreación
· Cava de vinos de guarda
La Administración de Este departamento esta divida en dos grandes grupos, Plan Europeo y All Inclusive, ya que dadas las características propias de cada concepto se requiere una administración específica, aun y cuando en algunos puntos coinciden en el control y productividad del mismo. Veamos los puntos principales en cada una de ellas.

A) Plan Europeo
En este concepto el Director de área tiene como objetivo principal buscar la mayor rentabilidad a través de incremento de ingresos y control del gasto, sin afectar la satisfacción del cliente, buscando alternativas de negocio para generar ingresos a través de un equilibrio entre comensales y cheque promedio y buscando alternativas para reducir los costos directos e indirectos a través de una adecuada planeación y administración de los mismos.
Los inventarios físicos en almacenes deberán efectuarse una vez al mes, el objetivo principal es evitar diferencias generadas por falta de requisiciones, faltantes, o fugas.
Los inventarios en cocina y bares deberán efectuarse diariamente, a efectos de tener un costo lo más apegado a la realidad.

Rotación de Inventarios
Esta técnica es utilizada para medir el grado de eficiencia en el manejo de almacenes,
Lectura :3 veces se han vendido los inventarios medios de mercancías en el periodo a que se refiere el costo de ventas.
Significado :
Esta razón nos indica la rapidez de la empresa en efectuar sus ventas, asimismo la rapidez de consumo de materiales o materia prima y la rapidez de producción.
Indices: “ promedios de Hoteles”
Alimentos de 1 a 7 días dependiendo del producto
Bebidas de 15 a 20 días dependiendo del producto
Mantenimiento de 120 a 150 días dependiendo del tipo de artículos
Suministros de 20 a 30 días
Papelería de 20 a 30 días

Equipo de Operación.
El Gerente debe tener perfectamente establecidos sus para-stocks, registrados como “Equipo de Operación” y valuados. Posteriormente deberá elaborar un plan Anual para determinar el desgaste por uso o pérdidas, para poder evaluar cuales serán sus adquisiciones durante el año, de esta manera aplicará a los resultados mensualmente un Provisión para reposición de Equipo de Operación. Esto nos lleva a que al momento de hacer una adquisición programada realizada en una sola exhibición se aplique contra la provisión y no afectar los resultados en un solo mes.
Ventajas: Tener control del inventario y evitar fugas.
Es importante señalar y recomendar los siguientes puntos a tomar en cuenta para que un hotel cuente con un buen flujo de turistas:

El Departamento de Alimentos y Bebidas deben brindar un buen trato, excelente disposición y buena atención al cliente, al momento de solicitar los servicios.

El Departamento debe mantener una buena comunicación y además mantener una vigilancia permanente en la infraestructura del departamento de alimentos y bebidas.
· El Departamento de Recursos Humanos tiene la responsabilidad de que la calidad humana y profesional del personal que labora en las áreas de alimento y bebida sean de excelente calidad tanto profesional como la moral.

RECOPILADO POR AILLEN BARRY ESTUDIANTE DE TURISMO

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