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LA CAPACITACION DEL PERSONAL DE CALIDAD.

Sanidad de Higiene de Alimento

Política De Capacitación Del Personal De Calidad

Hay muchas razones por las cuales una organización debe capacitar a su personal, pero una de las más importantes es el contexto actual. Y con esto me refiero a que vivimos en un contexto sumamente cambiante. Ante esta circunstancia, el comportamiento se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones de ajuste, adaptación, transformación y desarrollo y por eso es debemos estar siempre actualizados. Por lo tanto las empresas se ven obligadas a encontrar e instrumentar mecanismos que les garanticen resultados exitosos en este dinámico entorno. Ninguna organización puede permanecer tal como está, ni tampoco su recurso más preciado (su personal) debe quedar rezagado y una de las formas mas eficientes para que esto no suceda es capacitando permanentemente.


Las personas son esenciales para la organización y ahora más que nunca, su importancia estratégica está en aumento, ya que todas las organizaciones compiten a través de su personal. El éxito de una organización depende cada vez más del conocimiento, habilidades y destrezas de sus trabajadores. Cuando el talento de los empleados es valioso, raro y difícil de imitar y sobre todo organizado, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas que se apoyan en las personas.


Por esto la razón fundamental de por qué capacitar a los empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño óptimo. Porque las organizaciones en general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparación necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias. Y para esto no existe mejor medio que la capacitación, que también ayuda a alcanzar altos niveles de motivaciones, productividad, integración, compromiso y solidaridad en el personal de la organización. No debemos olvidarnos que otro motivo importante del por qué capacitar al personal, son los retos mencionados anteriormente.


Algunos motivos concretos por los cuales se emprenden programas de capacitación son: incorporación de una tarea, cambio en la forma de realizar una tarea y discrepancia en los resultados esperados de una tarea (esto puede ser atribuido a una falla en los conocimientos o habilidades para ejercer la tarea). Como así también ingreso de nuevos empleados a la empresa.


Capacitación del personal que se encuentra en contacto con el cliente

En este caso y para facilitar la explicación, solo se considerará como personal que se encuentra en contacto con el cliente, a los vendedores. Sin embargo, este análisis es posible extenderlo al resto del personal que interactúa con los clientes de una empresa.

De esta forma intento enfocarme en aquellas personas de una organización que son el punto de contacto con el cliente, lo que constituye el centro de mi análisis.

Todo nuevo vendedor por lo general recibe instrucciones en cinco grandes áreas: políticas y prácticas de la empresa, técnicas de venta, conocimiento del producto, características de la industria y de los clientes y tareas no relacionadas con las ventas, como la preparación de informes acerca del mercado. Un buen programa de capacitación eleva la confianza, mejora la moral, incrementa las ventas y finca mejores relaciones con los clientes.


De todos modos, es muy importante tener en cuenta que la capacitación no es solo para las contrataciones nuevas. Más bien, la capacitación se ofrece a todos los vendedores en un esfuerzo constante para afinar las habilidades de ventas y el establecimiento de relaciones. En búsqueda de relaciones sólidas entre el vendedor y el cliente, empresas como Toshiba ofrecen programas de capacitación con el objeto de mejorar las habilidades de ventas de asesoría y de escucha, así como para ampliar los conocimientos del producto y de los clientes. Además, los programas de capacitación hacen hincapié en las habilidades interpersonales necesarias para convertirse en la persona de contacto para los clientes.


Medir el impacto de la capacitación en la empresa es uno de los aspectos más críticos de dicho proceso, le permite a los servicios de capacitación evaluar su tarea para que la organización reconozca su contribución al proyecto empresarial. Además de la función de información a los involucrados de las actividades realizadas, la evaluación sirve también para mejorar las acciones de capacitación, ya que se produce una retroalimentación.


"Normalmente, la satisfacción expresada por los participantes inmediatamente después del curso, con la evaluación de reacción, resulta insuficiente y surge la necesidad de realizar una evaluación posterior en el lugar de trabajo para verificar los resultados de la capacitación. Dicha necesidad se completa con la evaluación del aprendizaje y transferencia. Por último se debe realizar la evaluación de resultados, para demostrar a nivel organizacional dicho impacto."


La evaluación de los cursos de capacitación sirve, entre otras cosas para:

· Mejorar diversos aspectos de la acción de capacitación: condiciones materiales, métodos, instructores.

· Tomar decisiones sobre la continuidad de la acción: replanteo, mejoras, cancelación.

· Involucrar a los tomadores de decisiones dentro de la organización.

· Entregar un informe de resultados sobre el servicio.

· Planear la capacitación futura.

· Definir las competencias adquiridas por los participantes.

· Saber si el curso logró los objetivos.

· Identificar fuerzas y debilidades en el proceso.

· Determinar el costo/ beneficio de un programa.


En el ámbito de la capacitación la evaluación se refiere específicamente al proceso de obtener y medir toda la evidencia acerca de los efectos del entrenamiento y de los procesos tales como identificar necesidades o fijación de objetivos. Esta recolección sistemática y análisis de la información es necesaria para tomar decisiones efectivas relacionadas con la selección, adopción, diseño, modificación y valor de un programa de capacitación.


La pregunta acerca de qué evaluar es crucial para la estrategia de evaluación, su respuesta dependerá del tipo de programa de capacitación, de la organización y de los propósitos de la evaluación.


¿Por qué y para qué necesitamos evaluar la capacitación?: entre otras cosas para justificar la productividad del departamento de capacitación, señalando: en qué medida éste contribuye a los objetivos y metas de la organización; que compruebe el uso racional de los recursos escasos de la empresa; decidir la continuidad o no de dichas acciones; conseguir información sobre cómo mejorar futuras acciones de capacitación; entender que es lo que esta pasando dentro de una organización; evaluar el alcance al que este proceso coincide con lo que se esperaba que pasara; indicar que decisiones o acciones necesitan ser tomadas si hay una falta de correlación entre la intención y la realidad.


Los modelos más populares para evaluar la capacitación son:

· El enfoque de Parker: Divide la información de los estudios de evaluación en cuatro grupos: desempeño del individuo, desempeño del grupo, satisfacción del participante, conocimiento obtenido por el participante.

· El enfoque de R. Stake: Se lo conoce como modelo de Evaluación Correspondiente, consiste en una evaluación que promueve que cada uno de los individuos intervinientes se mantenga abierto y sensible a los puntos de vista de los otros, y a la vez los cuestione desde su propio punto de vista.

· El enfoque de Bell System: Utiliza los siguientes niveles: Resultados de la reacción, resultados de la capacidad, resultados de la aplicación, resultados del valor.

· El enfoque de Donald Kirkpatrick: Es el más conocido y utilizado, especialmente en su nivel de reacción. Maneja cuatro niveles de medición para determinar qué datos deben recolectarse: reacción, aprendizaje, comportamiento y resultados. En este enfoque me basare para realizar mi trabajo.


· El enfoque CIRO (Context, Inputs, Reaction, Outputs): Creado por Peter Warr, Michael Bird y Neil Rackham. Tiene un enfoque más amplio que el de Kirkpatrick y considera a la evaluación como un proceso continuo, el cual inicia con la identificación de necesidades y termina con el proceso de capacitación. Su idea central es que la capacitación debe ser un sistema autocorrectivo, cuya meta es provocar el cambio en la gente. Maneja cuatro categorías de estudios de evaluación: del contexto, de las entradas, de la reacción y de los resultados.

Para Warr, Bird y Rackham es mejor enfocarse en los niveles más bajos de evaluación en términos de esfuerzo/recompensa, de manera que, si posteriormente se lleva a cabo una medición adecuada del contexto, las entradas, la reacción y la evaluación de resultados inmediatos, será muy probable que los resultados intermedios y últimos sean exitosos.


La limitación de evaluar reacciones o juicios es que no se puede establecer correlación entre el grado de satisfacción con una experiencia de aprendizaje y el uso real de las habilidades en el trabajo; este tipo de evaluación no puede utilizarse para medir otros resultados. La medición del aprendizaje (Nivel de resultados inmediatos del modelo de Warr, Bird y Rackham; nivel 2 de Kirkpatrick) proporciona información más objetiva: determina si el empleado adquirió los conocimientos que le fueron transmitidos.


El nivel de conocimientos, operaciones transformacionales y habilidades adquiridas en determinada actividad son necesarios pero insuficientes para asegurar un efecto en el desempeño. Frecuentemente las personas no realizan las tareas de manera óptima aun cuando sepan cómo hacerlo, principalmente porque hay una autoreferencia que media la relación entre conocimiento y acción.


El proceso de sistemas de capacitación

Este enfoque presenta a la capacitación como un proceso administrativo complejo, compuesto de diferentes fases.

Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales de la organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales, ya que todo debe guardar una coherencia interna dentro de la organización.


Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la inducción hacia el desarrollo ejecutivo. Además de brindar la capacitación necesaria para un desempeño eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitación en áreas como el desarrollo personal y el bienestar.


A fin de tener programas de capacitación eficaces y que tengan un impacto máximo en el desempeño individual y organizacional, se recomienda usar este enfoque sistemático con una progresión de las siguientes fases, que primero las enumero y a continuación las describiré:

1. Evaluación de necesidades

2. Diseño de programas

3. Instrumentación

4. Evaluación

FASE 1: Detectar necesidades de capacitación

La búsqueda de necesidades de capacitación es la clarificación de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa.


Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitación que se requieren, cuándo se necesitan, quién los precisa y qué métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarias. Para asegurar que la capacitación sea oportuna y esté enfocada en los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la evaluación de necesidades en forma sistemática utilizando tres tipos de análisis:

1. Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los recursos de la organización para definir tareas en las cuales debe enfatizarse la capacitación, permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales, que es necesario enfrentar.

2. De tareas, que significa determinar cuál debe ser el contenido del programa de capacitación, es decir identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer hincapié en lo que será necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo en su puesto.

3. De personas, este análisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas es aceptable y estudiar las características de las personas y grupos que se encontrarán participando de los programas de capacitación.

Una vez realizados todos los análisis, surge un panorama de las necesidades de capacitación que deberían definirse formalmente en términos de objetivos.

La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación.

Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son: Evaluación de desempeño; Observación; Cuestionarios; Solicitud de supervisores y gerentes; Entrevistas con supervisores y gerentes; Reuniones interdepartamentales; Examen de empleados; Modificación de trabajo; Entrevista de salida; Análisis de cargos.

Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarán futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori).

Indicadores a priori son por ejemplo: Modernización de maquinarias y equipos; Producción y comercialización de nuevos productos o servicios; Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados; Reducción del número de empleados.

Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad inadecuada de la producción; Baja productividad; Relaciones deficientes entre el personal; Número excesivo de quejas.


FASE 2: Diseño del programa de capacitación

La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes informaciones, para que el programa de capacitación pueda diseñarse:

· ¿QUÉ debe enseñarse?

· ¿QUIÉN debe aprender?

· ¿CUÁNDO debe enseñarse?

· ¿DÓNDE debe enseñarse?

· ¿CÓMO debe enseñarse?

· ¿QUIÉN debe enseñar?


Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no sean violentos ya que esto podría ocasionar una desadaptación en el entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitación.

Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas:

· Objetivos de capacitación

· Deseo y motivación de la persona

· Principios de aprendizaje

· Características de los instructivos

· Objetivos de capacitación:


Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y estos se refieren a los resultados deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaración de los objetivos de capacitación constituye una base sólida para seleccionar los métodos y materiales y para elegir los medios para determinar si el programa tendrá éxito.

· Disposición y motivación de la persona:

Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de las personas que lo recibirán.

La buena disposición, que se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación. La otra es la motivación, para que se tenga un aprendizaje óptimo los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, así como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitación. Las siguientes seis estrategias pueden ser esenciales:

· Utilizar el refuerzo positivo

· Eliminar amenazas y castigos

· Ser flexible

· Hacer que los participantes establezcan metas personales

· Diseñar una instrucción interesante

· Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje

· Principios de aprendizaje


Los principios de aprendizaje constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más utilicen estos principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. El éxito o fracaso de un programa de capacitación, suele relacionarse con dichos principios. Algunos de estos principios son: participación, repetición, retroalimentación, etc.


Es muy importante la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden ser:

1. Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo

2. Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo


Características de los instructores

El éxito de cualquier actividad de capacitación dependerá en gran parte de las habilidades de enseñanza y características personales de los instructores. Estos responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico, expertos o especializados en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos maestros deben ser lideres, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el alumno o colaborador un vivo deseo de superación personal, líderes que sepan señalar el camino que ha de seguirse.


Las características esenciales y deseables que debe tener todo instructor son: conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas, sinceridad, sentido del humor, interés, motivación por la función, entusiasmo, capacidades didácticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras.


Es evidente que el criterio de selección de los instructores es muy importante, los mismos podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la empresa. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales características, tanto mejor desempeñará su función.


FASE 3: Implementar el programa de capacitación

Existe una amplia variedad de métodos para capacitar al personal que ocupa puestos no ejecutivos. Uno de los métodos de uso más generalizado es la capacitación en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, así como una oportunidad de desarrollar una relación con el superior y el subordinado. Es un método por el cual los trabajadores reciben la capacitación de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En la capacitación de aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben instrucciones y prácticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos teórico y prácticos del trabajo.


A continuación se nombrarán algunas de las dimensiones de la capacitación:

La capacitación de inducción, comienza y continúa durante todo el tiempo que un empleado presta sus servicios en una organización. Al participar en un programa formal de inducción, los empleados adquieren conocimientos, habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de éxito en la organización.


La capacitación en habilidades, la capacitación de equipos y la capacitación de diversidad tienen una importancia fundamental en las organizaciones actuales.

La capacitación combinada consiste en programas de entrenamiento que combinan la experiencia práctica del trabajo, con la educación formal en clases.

Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia en el puesto y fuera de éste.


Otros métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la capacitación en el aula, la instrucción programada, la capacitación por computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados de televisión, la capacitación a distancia y los discos interactivos de video, entre otros.


Estos últimos métodos pueden suponer una aportación al esfuerzo de capacitación de un costo relativamente bajo en relación con la cantidad de participantes que es posible alcanzar.

Cabe destacar, a su vez, que cada día esta adquiriendo mayor importancia el e-learnig. El mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y desarrollo profesional, se trata de la capacitación a través de Internet, on-line.


FASE 4: Evaluación del programa de capacitación

La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como: ¿Qué estamos obteniendo de los programas de capacitación? ¿Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero? ¿Hay alguna manera de demostrar que la formación que impartimos es la adecuada?

La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia suele mostrar que la capacitación muchas veces no funciona como esperan quienes creen e invierten en ella. Los costos de la capacitación siempre son altos en términos de costos directos y, aun más importantes, de costos de oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, más que dudosos.


La evaluación debe considerar dos aspectos principales:

1. Determinar hasta qué punto el programa de capacitación produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.

2. Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con la consecución de las metas de la empresa.


En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados anteriormente, para evaluar hasta que punto los programas de capacitación mejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo, e influyen en el desempeño final de una organización. Por desgracia pocas organizaciones evalúan bien sus programas de capacitación.

A continuación se expone el modelo de Donald Kirkpatrick, que será el modelo adoptado a la hora hacer el trabajo de campo.

CRISTAL se ha desarrollado como una herramienta en el manejo de salud e higiene,

Específicamente para las industrias hoteleras, recreativas, turística, catering y a fines,

De manera que pueda ayudar a estas industrias en el control de los riesgos inherentes

Que están asociados con el agua utilizada (incluyendo Legionella) en las instalaciones Recreativas, y para tener alimentos sanos y saludables al servicio de los huéspedes. La política usual para la seguridad del agua y de los alimentos de todos los miembros CRISTAL señala los puntos y objetivos del sistema CRISTAL en su hotel, y con la adquisición del sistema usted se ha suscrito a estas metas y objetivos junto con muchos otros colegas de su industria.

El propósito del Sistema CRISTAL es sencillamente ayudarlo a introducir, manejar, monitorear, controlar y evaluar el funcionamiento de sus instalaciones recreativas para ofrecerles a los huéspedes agua y alimentos sanos y seguros para su consumo.

El sistema brindará un enfoque consistente para lograr las metas y objetivos de la política General aclarando lo siguiente:

* Los riesgos durante la elaboración de los alimentos

* Los riesgos inherentes al agua (incluyendo piscinas)

* Los controles que usted puede utilizar para prevenir que ocurran estos riesgos

* Las prácticas internacionalmente aceptadas de estándares de buena higiene

Alimentaría

* Cómo puede usted medir la efectividad de sus controles de los riesgos

* Los efectos que puede producir cualquier cambio en el proceso de elaboración

de alimentos

OBJETIVOS DEL MANUAL.

1.- Proporcionar a la administración, instructores y colaboradores un documento guía que permita en forma práctica obtener toda la información acerca de la Capacitación en cuanto a Seguridad Alimentaría.

2.- Establecer la importancia del trabajo coordinado entre estrategas, mandos altos y medios en los procesos de capacitación.

3.-Proporcionar información concreta y la forma estandarizada en que se tiene que llevar a cabo la capacitación.

MISIÓN DE LA CAPACITACIÓN.

Capacitar y desarrollar hábitos adecuados al personal de la industria alimentaria, a través de estándares de sanidad y calidad a un rango de clase a nivel mundial.

Proporcionar la información necesaria al personal de alimentos y bebidas y que permita el desempeño efectivo actualizado y responsable del personal en el manejo higiénico de alimentos y que ésta sea congruente con las políticas internas de la empresa y del programa CRISTAL y en conjunto le permita un eficaz desarrollo organizacional y personal.

OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN.

1.- Elevar el nivel de conocimiento y desarrollar habilidades del personal de acuerdo a

la labor que desempeña en la empresa.

2.- Incrementar la cultura de Higiene en cada colaborador, principalmente a nivel

personal, de

Equipos y fundamentalmente en el manejo de alimentos

3.- Identificar y prevenir a través de la capacitación y actitudes positivas cualquier riesgo

de contaminación de los alimentos.

4.- Prevenir cualquier brote de Enfermedad Alimentaria.

5.- Evitar cualquier Emergencia Sanitaria.

6.- Incrementar la vida útil de los alimentos.

7.- Cumplir con las disposiciones legales de Sanidad y de capacitación.

8.- Conocer y aplicar las Políticas CRISTAL en Seguridad Alimentaria.

8.-Asegurar el desarrollo y desempeño del personal.

9.- Fortalecer la Imagen de la Organización.

10.-Mejorar indicadores de resultados.

11.- Concienciar la necesidad de trabajo en equipo, con acciones de retroalimentación.


PRINCIPIOS DE LA CAPACITACIÓN.

1.- Un preciso y oportuno Diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC) permite:

planear, desarrollar y aplicar un efectivo y productivo entrenamiento para determinada

áreas y alcanzar los propósitos preestablecidos.

2.- Toda capacitación o entrenamiento adecuado a las necesidades asegura incremento

de conocimientos cambios en la manera de pensar, actuar y sentir de cada individuo, el

cual se proyectará en el ámbito de trabajo con su respectivo buen desempeño.

3.- La capacitación constituye un insumo de la productividad.

4.-La capacitación enfocada a la productividad debe orientarse a resolver problemas,

los resultados se observan en la medida en que estos han sido superados y en razón

del costo-beneficio logrado.

5.- Todo curso estará diseñado, aplicado, supervisado y evaluado por un experto en

capacitación.

6.- Cada curso se aplicará conforme al DNC, en el nivel de complejidad adecuado a las

características de los participantes.

7.- Todo curso mostrará su efectividad en medida del cambio o transformación que los

conocimientos provocan en las personas que han recibido ese estímulo.


RESPONSABILIDAD DE LOS NIVELES DIRECTIVOS.

1.- Apoyar la función de capacitación (estratégico, administrativo, instruccional).

2.-Aprobar planes y programas.

3.- Autorizar presupuestos destinados para capacitación.

4.-Aprobar políticas y procedimientos de capacitación.

5.- Participar eventualmente en inauguraciones y clausuras.

6.- Evaluar los resultados de las estrategias de capacitación.


RESPONSABILIDAD DE LOS NIVELES DE MANDO.

Antes:

1.- Detectar necesidades de Capacitación, conjuntamente con el área de Capacitación.

2.- Priorizar las necesidades.

3.-Informar oportunamente de fechas y horas de capacitación y confirmarlos.

4.- Apoyar las políticas de Capacitación y la labor de los facilitadores.

Durante:

1.- Inaugurar el curso.

2.- Eventualmente acudir al curso.

3.- Motivar la participación de sus colaboradores en el proceso de capacitación.

4.- Apoyar la función de los facilitadotes de la capacitación.


Después:

1.- Participar en el seguimiento, fundamentalmente a través de la evaluación del

desempeño.

2.- Apoyar el cambio de actitudes de sus colaboradores.

3.-Evaluar en las áreas de trabajo todo cambio de conducta.

4.- Velar por el cumplimiento de las políticas del área de Capacitación




ESTUDIANTE JUDITH TEJEDA ESTUDIANTE DE TURISMO

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