RESUMEN DEL LIBRO
La Única Manera de Vencer a la Competencia es dejar de Tratar de Vencerla:
Imaginemos un universo competitivo compuesto de dos tipos de océanos; los océanos rojos y los azules.
En los océanos rojos, las fronteras de las industrias están definidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego. Por otra parte, los océanos azules se definen como espacios de mercado no aprovechados y por la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. Aunque algunos de los océanos azules se crean muy lejos de los límites de las industrias existentes, la mayoría de ellos brota de los océanos rojos cuando se amplían las fronteras de esas industrias, como lo hizo el Cirque du Soleil. En los océanos, azules la competencia pierde su validez porque las reglas del juego todavía no existen.
La historia nos muestra que las industrias se crean y se expanden continuamente en el tiempo, y que las condiciones y las fronteras de la industria no están dadas sino que los actores individuales los forjan.
Nuestro estudio muestra que la unidad de análisis para explicar la creación de océanos azules y el alto desempeño sostenido es el movimiento estratégico, no la compañía ni la industria.
Tradicionalmente, quienes han triunfado al crear océanos azules se han diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Lo que hacen es aplicar una lógica estratégica diferente, a la cual hemos denominado innovación en valor. La innovación en valor es la piedra angular de la estrategia del océano azul. En lugar de girar alrededor de la victoria sobre la competencia, el objetivo es lograr que ésta pierda toda importancia al dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compañía.
Cuando hizo su aparición el Cirque du Soleil, al no ser un circo común y tampoco una producción teatral clásica, no prestó atención alguna a lo que hacía la competencia. En lugar de aplicar la lógica convencional de ganarle la partida a la competencia ofreciendo una solución mejor -un circo más divertido y más emocionante- quiso ofrecer al público la diversión y las emociones del circo simultáneamente con la sofisticación intelectual y la riqueza artística del teatro. La estrategia del océano rojo, basada en la competencia, presupone que las condiciones estructurales de una industria están dadas y que las compañías deben competir sometiéndose a ellas. Ese supuesto se basa en lo que los académicos denominan el concepto estructuralista.
| Los Seis Principios de la Estrategia del Océano Azul | |
| Principios de la formulación | Factores de riesgo atenuados por cada principio |
| Reconstruir las fronteras del mercado | ↓ Riesgo de la búsqueda |
| Enfocarse en la perspectiva global, no de las cifras | ↓ Riesgo de la planeación |
| Ir más allá de la demanda existente | ↓ Riesgo de la escala |
| Desarrollar la secuencia estratégica correcta | ↓ Riesgo del modelaje de negocios |
| Principios de la ejecución | Factores de riesgo atenuados por cada principio |
| Superar los obstáculos clave de la organización | ↓ Riesgo organizacional |
| Incorporar la ejecución dentro de la estrategia | ↓ Riesgo de la gestión |
Reconstrucción de las Fronteras del Mercado:
Descubrimos patrones definidos para crear océanos azules. Se han agrupado bajo el esquema de las seis vías. Estas vías son aplicables en general a todos los sectores de la industria y llevan a las compañías hacia el corredor de las ideas comercialmente viables para crear océanos azules.
Primera vía: explorar industrias alternativas.
Segunda vía: explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector. Tercera vía: explorar la cadena de compradores.
Cuarta vía: explorar ofertas complementarias de productos y servicios. Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores.
Sexta vía: explorar la dimensión del tiempo.
La concepción de Espacios Nuevos en el Mercado:
Al explorar más allá de las fronteras convencionales de la competencia es posible ver la manera de hacer movimientos estratégicos que se apartan de las convenciones a fin de reconstruir las fronteras del mercado y crear océanos azules.
Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras:
Esto nos lleva al segundo principio: enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras. Este principio es fundamental pata mitigar el riesgo de la planeación, consistente en invertir mucho tiempo y esfuerzo para lograr sólo unos movimientos tácticos en medio de un océano rojo.
| Los pasos para visualizar la estrategia | |||
| 1. Despertar visual | 2. Exploración visual | 3. Feria visual de la estrategia | 4. Comunicación visual |
| Ÿ Compare su negocio con el de sus competidores dibujando su cuadro estratégico “tal como es”. Ÿ Vea dónde necesita cambiar su estrategia. | Ÿ Salga al campo a explorar las seis vía para crear océanos azules. Ÿ Observe las ventajas claras de las alternativas de productos y servicios. Ÿ Vea cuáles variables debería eliminar, crear o cambiar. | Ÿ Dibuje su cuadro estratégico “como debería ser” con base en lo aprendido en las observaciones de campo. Ÿ Obtenga retroalimentación sobre otros cuadros estratégicos posibles de los clientes, los clientes de sus competidores y los no clientes. | Ÿ Distribuya sus perfiles estratégicos de “antes” y “después” en una misma página para facilitar la comparación. Ÿ Apoye sólo los proyectos y los movimientos operativos que le permitan a su compañía llenar los vacíos a fin de hacer realidad la nueva estrategia. |
El cuadro opera como una alerta que incita a las compañías a cuestionar sus estrategias existentes.
Todas las compañías de nuestro estudio que crearon océanos azules han sido pioneras en sus industrias, no necesariamente en el desarrollo. Los pioneros de una compañía son los negocios que ofrecen valor sin precedentes. Son los estrategas de los océanos azules y son las fuentes más poderosas de crecimiento rentable.
Ir más allá de la demanda existente:
¿Cómo maximizar el tamaño del océano azul que se está creando? Esto nos trae al tercer principio de la estrategia del océano azul: ir más allá de la demanda existente. A fin de conseguir este objetivo, las compañías deben cuestionar dos prácticas estratégicas convencionales: la de fijar la mira en los clientes existentes y la de buscar una segmentación cada vez más fina para tomar en cuenta las diferencias entre los compradores.
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes. Se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercado.
Primer nivel: personas que no tardarán en convertirse en no clientes, ubicados en el borde del mercado de la empresa, a la espera de poder saltar del barco.
Segundo nivel: no clientes que rehúsan conscientemente elegir el mercado de la empresa.
Tercer nivel: no clientes sin explotar ubicados en mercados alejados del suyo.
La Secuencia de la Estrategia del Océano Azul
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador: La experiencia de un comprador por lo general se puede expresar en un ciclo de seis etapas, las cuales se presentan más o menos de manera secuencial desde la compra hasta el momento de desechar el producto o servicio. Estas son: Compra, entrega, uso, complementos, mantenimiento y eliminación.
Hemos desarrollado una herramienta denominada banda de precios del grueso del mercado para ayudar a los gerentes a encontrar el precio correcto para una oferta irresistible el cual, por cierto, no es necesariamente el precio más bajo. La herramienta se compone de dos pasos distintos, pero relacionados:
Primer paso: identificar la banda de precios del grueso del mercado.
Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios.
La fijación de costos mínimos es el siguiente paso de la secuencia estratégica y está relacionada con la rentabilidad del modelo de negocios. A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de océano azul, la compañía debe comenzar por el precio para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar así a la fijación de costos mínimos.
Una compañía comienza con su nivel estratégico de precios, del cual resta la meta de su margen de utilidad para llegar a la meta de costos. A fin de cumplir la meta de costos que ha de sustentar esas utilidades las compañías pueden valerse de dos palancas fundamentales: racionalizar e innovar en costos, y establecer alianzas. Es probable que ni siquiera un modelo de negocios imbatible sea suficiente para garantizar el éxito comercial de una idea de océano azul. Antes de echar a andar la versión en una idea nueva, la compañía debe primero vencer esos temores educando a los temerosos: los empleados, los aliados de la compañía y el público en general.
Vencer las Principales Barreras Organizacionales:
Una vez que la compañía ha desarrollado una estrategia de océano azul con un modelo de negocios rentable, debe proceder a ejecutarla. Los gerentes nos han asegurado que el desafío es duro e implica superar cuatro barreras.
La primera es de percepción.
La segunda barrera es la de los recursos limitados.
La tercera barrera se relaciona con la motivación.
La última barrera es política.
Esto nos lleva al quinto principio de la estrategia del océano azul: vencerlas principales barreras organizacionales a fin de poder llevar a la acción la estrategia del océano azul. Para lograrlo es preciso abandonar las nociones preconcebidas con respecto a la ejecución del cambio y recurrir a algo que hemos denominado liderazgo para inclinar la balanza.
Incorporar la Ejecución a la Estrategia:
Es necesario crear una cultura de confianza y compromiso que motive a la gente a ejecutar la estrategia acordada. Esto nos trae al sexto principio de la estrategia del océano azul. A fin de construir la confianza y el compromiso entre las filas e inspirar su cooperación voluntara, es preciso incorporar la ejecución a la estrategia desde un principio. Este principio permite minimizar el riesgo de la desconfianza, la falta de cooperación y hasta el sabotaje.
Los seis principios de la estrategia del océano azul aquí propuestos deben servir de faro para iluminar el camino de toda compañía que esté pensando en su futuro estratégico, si es que aspira a liderar el mundo multitudinario de los negocios. Esto no quiere decir que las compañías dejarán de competir súbitamente ni que la competencia cesará de la noche a la mañana. Por el contrario, la competencia estará más presente y continuará siendo un factor crítico de la realidad del mercado. Lo que pretendemos decir es que, para obtener un alto desempeño en este mercado saturado, las compañías deben dejar de competir por participación y crear océanos azules.
Sin embargo, puesto que los océanos azules y los rojos siempre han coexistido, la realidad práctica exige tener éxito y dominar las estrategias necesarias en ambos. Pero teniendo en cuenta que las compañías ya saben cómo competir en los océanos rojos, lo que deben aprender es a logar que la competencia pierda toda importancia.
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