La Única Manera de Vencer a la Competencia es dejar de Tratar de Vencerla:
Imaginemos un universo competitivo compuesto de dos tipos de océanos; los océanos rojos y los azules.
En los océanos rojos, las fronteras de las industrias están definidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego. Por otra parte, los océanos azules se definen como espacios de mercado no aprovechados y por la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. Aunque algunos de los océanos azules se crean muy lejos de los límites de las industrias existentes, la mayoría de ellos brota de los océanos rojos cuando se amplían las fronteras de esas industrias, como lo hizo el Cirque du Soleil. En los océanos, azules la competencia pierde su validez porque las reglas del juego todavía no existen.
La historia nos muestra que las industrias se crean y se expanden continuamente en el tiempo, y que las condiciones y las fronteras de la industria no están dadas sino que los actores individuales los forjan.
Nuestro estudio muestra que la unidad de análisis para explicar la creación de océanos azules y el alto desempeño sostenido es el movimiento estratégico, no la compañía ni la industria.
Tradicionalmente, quienes han triunfado al crear océanos azules se han diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Lo que hacen es aplicar una lógica estratégica diferente, a la cual hemos denominado innovación en valor. La innovación en valor es la piedra angular de la estrategia del océano azul. En lugar de girar alrededor de la victoria sobre la competencia, el objetivo es lograr que ésta pierda toda importancia al dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compañía.
Cuando hizo su aparición el Cirque du Soleil, al no ser un circo común y tampoco una producción teatral clásica, no prestó atención alguna a lo que hacía la competencia. En lugar de aplicar la lógica convencional de ganarle la partida a la competencia ofreciendo una solución mejor -un circo más divertido y más emocionante- quiso ofrecer al público la diversión y las emociones del circo simultáneamente con la sofisticación intelectual y la riqueza artística del teatro. La estrategia del océano rojo, basada en la competencia, presupone que las condiciones estructurales de una industria están dadas y que las compañías deben competir sometiéndose a ellas. Ese supuesto se basa en lo que los académicos denominan el concepto estructuralista.
Los Seis Principios de la Estrategia del Océano Azul
Principios de la formulación
Factores de riesgo atenuados por cada principio
Reconstruir las fronteras del mercado
↓ Riesgo de la búsqueda
Enfocarse en la perspectiva global, no de las cifras
↓ Riesgo de la planeación
Ir más allá de la demanda existente
↓ Riesgo de la escala
Desarrollar la secuencia estratégica correcta
↓ Riesgo del modelaje de negocios
Principios de la ejecución
Factores de riesgo atenuados por cada principio
Superar los obstáculos clave de la organización
↓ Riesgo organizacional
Incorporar la ejecución dentro de la estrategia
↓ Riesgo de la gestión
Reconstrucción de las Fronteras del Mercado:
Descubrimos patrones definidos para crear océanos azules. Se han agrupado bajo el esquema de las seis vías. Estas vías son aplicables en general a todos los sectores de la industria y llevan a las compañías hacia el corredor de las ideas comercialmente viables para crear océanos azules.
Primera vía: explorar industrias alternativas.
Segunda vía: explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector. Tercera vía: explorar la cadena de compradores.
Cuarta vía: explorar ofertas complementarias de productos y servicios. Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores.
Sexta vía: explorar la dimensión del tiempo.
La concepción de Espacios Nuevos en el Mercado:
Al explorar más allá de las fronteras convencionales de la competencia es posible ver la manera de hacer movimientos estratégicos que se apartan de las convenciones a fin de reconstruir las fronteras del mercado y crear océanos azules.
Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras:
Esto nos lleva al segundo principio: enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras. Este principio es fundamental pata mitigar el riesgo de la planeación, consistente en invertir mucho tiempo y esfuerzo para lograr sólo unos movimientos tácticos en medio de un océano rojo.
Los pasos para visualizar la estrategia
1.Despertar visual
2.Exploración visual
3.Feria visual de la estrategia
4.Comunicación visual
ŸCompare su negocio con el de sus competidores dibujando su cuadro estratégico “tal como es”.
ŸVea dónde necesita cambiar su estrategia.
ŸSalga al campo a explorar las seis vía para crear océanos azules.
ŸObserve las ventajas claras de las alternativas de productos y servicios.
ŸVea cuáles variables debería eliminar, crear o cambiar.
ŸDibuje su cuadro estratégico “como debería ser” con base en lo aprendido en las observaciones de campo.
ŸObtenga retroalimentación sobre otros cuadros estratégicos posibles de los clientes, los clientes de sus competidores y los no clientes.
ŸDistribuya sus perfiles estratégicos de “antes” y “después” en una misma página para facilitar la comparación.
ŸApoye sólo los proyectos y los movimientos operativos que le permitan a su compañía llenar los vacíos a fin de hacer realidad la nueva estrategia.
El cuadro opera como una alerta que incita a las compañías a cuestionar sus estrategias existentes.
Todas las compañías de nuestro estudio que crearon océanos azules han sido pioneras en sus industrias, no necesariamente en el desarrollo. Los pioneros de una compañía son los negocios que ofrecen valor sin precedentes. Son los estrategas de los océanos azules y son las fuentes más poderosas de crecimiento rentable.
Ir más allá de la demanda existente:
¿Cómo maximizar el tamaño del océano azul que se está creando? Esto nos trae al tercer principio de la estrategia del océano azul: ir más allá de la demanda existente. A fin de conseguir este objetivo, las compañías deben cuestionar dos prácticas estratégicas convencionales: la de fijar la mira en los clientes existentes y la de buscar una segmentación cada vez más fina para tomar en cuenta las diferencias entre los compradores.
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes. Se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercado.
Primer nivel: personas que no tardarán en convertirse en no clientes, ubicados en el borde del mercado de la empresa, a la espera de poder saltar del barco.
Segundo nivel: no clientes que rehúsan conscientemente elegir el mercado de la empresa.
Tercer nivel: no clientes sin explotar ubicados en mercados alejados del suyo.
La Secuencia de la Estrategia del Océano Azul
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador: La experiencia de un comprador por lo general se puede expresar en un ciclo de seis etapas, las cuales se presentan más o menos de manera secuencial desde la compra hasta el momento de desechar el producto o servicio. Estas son: Compra, entrega, uso, complementos, mantenimiento y eliminación.
Hemos desarrollado una herramienta denominada banda de precios del grueso del mercado para ayudar a los gerentes a encontrar el precio correcto para una oferta irresistible el cual, por cierto, no es necesariamente el precio más bajo. La herramienta se compone de dos pasos distintos, pero relacionados:
Primer paso: identificar la banda de precios del grueso del mercado.
Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios.
La fijación de costos mínimos es el siguiente paso de la secuencia estratégica y está relacionada con la rentabilidad del modelo de negocios. A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de océano azul, la compañía debe comenzar por el precio para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar así a la fijación de costos mínimos.
Una compañía comienza con su nivel estratégico de precios, del cual resta la meta de su margen de utilidad para llegar a la meta de costos. A fin de cumplir la meta de costos que ha de sustentar esas utilidades las compañías pueden valerse de dos palancas fundamentales: racionalizar e innovar en costos, y establecer alianzas. Es probable que ni siquiera un modelo de negocios imbatible sea suficiente para garantizar el éxito comercial de una idea de océano azul. Antes de echar a andar la versión en una idea nueva, la compañía debe primero vencer esos temores educando a los temerosos: los empleados, los aliados de la compañía y el público en general.
Vencer las Principales Barreras Organizacionales:
Una vez que la compañía ha desarrollado una estrategia de océano azul con un modelo de negocios rentable, debe proceder a ejecutarla. Los gerentes nos han asegurado que el desafío es duro e implica superar cuatro barreras.
La primera es de percepción.
La segunda barrera es la de los recursos limitados.
La tercera barrera se relaciona con la motivación.
La última barrera es política.
Esto nos lleva al quinto principio de la estrategia del océano azul: vencerlas principales barreras organizacionales a fin de poder llevar a la acción la estrategia del océano azul. Para lograrlo es preciso abandonar las nociones preconcebidas con respecto a la ejecución del cambio y recurrir a algo que hemos denominado liderazgo para inclinar la balanza.
Incorporar la Ejecución a la Estrategia:
Es necesario crear una cultura de confianza y compromiso que motive a la gente a ejecutar la estrategia acordada. Esto nos trae al sexto principio de la estrategia del océano azul. A fin de construir la confianza y el compromiso entre las filas e inspirar su cooperación voluntara, es preciso incorporar la ejecución a la estrategia desde un principio. Este principio permite minimizar el riesgo de la desconfianza, la falta de cooperación y hasta el sabotaje.
Conclusiones:
Los seis principios de la estrategia del océano azul aquí propuestos deben servir de faro para iluminar el camino de toda compañía que esté pensando en su futuro estratégico, si es que aspira a liderar el mundo multitudinario de los negocios. Esto no quiere decir que las compañías dejarán de competir súbitamente ni que la competencia cesará de la noche a la mañana. Por el contrario, la competencia estará más presente y continuará siendo un factor crítico de la realidad del mercado. Lo que pretendemos decir es que, para obtener un alto desempeño en este mercado saturado, las compañías deben dejar de competir por participación y crear océanos azules.
Sin embargo, puesto que los océanos azules y los rojos siempre han coexistido, la realidad práctica exige tener éxito y dominar las estrategias necesarias en ambos. Pero teniendo en cuenta que las compañías ya saben cómo competir en los océanos rojos, lo que deben aprender es a logar que la competencia pierda toda importancia.
Las estrategias empresariales de Ulises Como hacer que las cosas sucedan
El presente ensayo aborda de una manera general y mediante una alusión la Odisea que tuvo que pasar Ulises para regresar a Ìtaca posterior a la conquista de Troya, el viaje emprendido por Ulises es una muestra clara de la forma en la que las personas y las organizaciones en su conjunto deberían formular y ejecutar sus estrategias para lograr los objetivos planteados tanto personales como en conjunto. El análisis del camino tomado por Ulises así como los otros personajes permite recabar las ideas principales y la tónica que debería de servirnos en todo momento al diseñar, ejecutar y evaluar las acciones estratégicas.
Es bien sabido que el gran reto de las empresas al momento de adoptar una estrategia no es su diseño sino su ejecución e implementación para ello es preciso identificar las capacidades internas que pueden ser favorables para dicha ejecución, así como la determinación de decidir en qué grado y de qué forma aprovechar esas capacidades para el logro de los objetivos. Generalmente las empresas se enfrentan al problema de implementación de las estrategias cuando no se ocupan que las cosas sucedan. Para implantar cualquier estrategia se debe tener en cuenta tanto los elementos cuantitativos como cualitativos, así como la interconexión de cada uno de ellos que puedan en determinado momento ayudar o impedir a que la estrategia se cumpla.
Para que una estrategia se pueda implementar es conveniente identificar todas las variables asociadas al cumplimiento de dicha, como son: el conjunto de valores y la forma en la que se establece el cuadro de mando, la cultura organizativa que determina la manera de actuar de todos los integrantes, la política y los planes de acción diseñados a detalle, la gestión del cambio ante cualquier circunstancia, los sistemas de información, y finalmente dos variables determinantes como lo son el aprendizaje y la innovación constante.
Las empresas que no conocen o diseñan bien la estrategia, no están orientadas al cliente, proveen marcas y productos que no generan percepciones agradables (ausencia de innovación en valor), no cuentan con una estructura organizativa definida y comprendida, no se presenta un liderazgo transformador y no se crean mecanismos para mantener y captar a los clientes. Es por ello que se vuelve imperante el establecimiento de estrategias claras, objetivas y funcionales.
Ejecutar una estrategia implica mover una estructura, las condiciones de política interna para alinear las actividades a un fin común enfrentando todas las situaciones que se presentan en el entorno, así como la fiabilidad de aprovechar las capacidades internas para llevar a la práctica planes estratégicos. Ulises, en la conquista de Troya da un ejemplo de cómo debemos de implementar las estrategias.
Las actitudes y comportamiento (características de la condición humana) de expandirse y competir son determinantes para el logro de los objetivos. La Guerra de Troya representa la realidad que vivimos, elementos como los impulsos reactivos, las aglutinaciones de intereses, el deseo de expansión, la competitividad, el asentamiento, la decadencia y la búsqueda de nuevos mercados.
Para que una estrategia sea exitosa requiere que las actividades a desarrollar sean tendientes a obtener un alto valor estratégico, los involucrados en la estrategia habrán de ser hábiles y astutos tal y como lo fue Ulises al introducirse en una ciudad amurallada en un caballo de madera, haciendo cosas de una manera no convencional.
La conquista de Troya constituye una gran epopeya de los griegos. Ulises tardó 10 años en regresar a Ítaca y en el transcurso sorteo distintos combates, la guerra continua en el mercado actual en donde muchas empresas se enfrentan por obtener el control de las rutas comerciales, entran en mercados donde se desarrollan batallas de precios, de tecnologías, de recursos. En estas batallas quien sale triunfante no es quien tiene mayores recursos sino quien sabe potencializar los pocos que tiene, en comparación con el Caballo de Troya las empresas que desarrollan un ingenio insólito o innovación constante sorprende a sus enemigos y los coloca en una posición de ventaja competitiva.
Cualquier persona o empresa que se organiza en torno a un objetivo común debe ser capaz de reaccionar ante estímulos externos, utilizando de manera oportuna y objetiva los recursos con los que cuenta para competir y a la vez tratar de conquistar, para ello tiene que poner la mira en tres grandes temas: la necesidad de adaptar la estrategia en función de los cambios, la capacidad de convencerse de que la estrategia definida es la mejor y crear un gobierno o equipo con una ilusión compartida corresponsablemente a todos los niveles.
El cambio, la visión y la diferenciación constituyen elementos indispensables en el éxito estratégico. Muchas cosas cambian en las empresas como lo es la percepción recíproca de compromiso, la fidelidad entre empleados y empleadores, políticas, sistemas de información y comunicación; pero si esos cambios no se alinean a la visión u objetivo es posible que la estrategia fracase, del mismo modo si no se crean elementos que diferencien a la empresa del resto se toma el riesgo de adentrarse en batallas comerciales infinitas y en un momento dado quedar excluido del mercado. Implica también un proceso de llevar hasta el final las decisiones y descubrir la innovación constante en procesos y productos.
Es muy arriesgado el hecho de limitarse simplemente a imitar a los demás, puesto que se cae en el error de que en la búsqueda de identificar las variables de éxito de los demás se pierda la diferenciación. Es también un error pensar que todos tenemos el mismo “talón de Aquiles”, todas las personas y empresas tienen debilidades y fortalezas propias las cuales se deben de subsanar o aprovechar de manera diferente en cada situación o momento.
Lo importante no es solo saber hacer, sino conseguir que otros lo reconozcan, es así como en una empresa cuyos objetivos estén comprendidos por todos será posible ejecutar estrategias organizacionales. La fuerza y la pasión sin sentido y dirección constituyen una amenaza y un peligro, en virtud de que no se aprovechan al máximo las posibilidades de desarrollo y crecimiento y no existe una búsqueda común de objetivos. Es importante tener una raíz común, convicciones e intereses compartidos. Aquiles solo pretendía vencerse así mismo, es por ello que en su búsqueda de poder y diferenciación se tuvo que enfrentar ante muchos obstáculos que pusieron en riesgo su “operación”. Un buen líder debe dejar de lado sus intereses personales y centrar sus esfuerzos en el bien común.
El Regreso de Ulises a Ítaca, considerada como una “Odisea”, refleja el sentimiento de expansión y crecimiento que deben tener las empresas fundamentándose en el establecimiento de estrategias que sean capaces de atraer voluntades y adoptar planes conjuntos de acción. Las empresas o culturas fuertes son aquellas que generan proyectos atractivos y mantienen una actitud de renovarse pese a las adversidades. Aquellas que primero luchan contra sí mismas y sus debilidades y después enfrentan al exterior. Para ellas averiguar lo que conviene y la forma en la que deberían de darse las cosas es más importante que sacar adelante los planes mismos, superando los instintos de que siempre hay que atacar y actuar con valentía ante cualquier situación.
Remitiéndonos al planteamiento de Porter, quien indica que liderazgo en costos, la diferenciación y la segmentación adecuada son los elementos cruciales para obtener una ventaja competitiva, es preciso puntualizar que cada una de estas tres variables tiene connotaciones diferentes pero coordinadas. Es así como la ventaja en diferenciación, podría darse tanto en producto como en marketing. Hay que asumir que la diferenciación en sí misma va unida a un incremento en costos, cuestión que debe ser valorada al momento de adoptar dicha estrategia. La ventaja competitiva está relacionada con la formulación y establecimiento de valores compartidos y una cultura organizacional dinámica que permita adoptar nuevas líneas de acción sin menoscabo de los objetivos planteados. En el proceso de toma de decisiones se tendrá que analizar la fiabilidad de ejecución de la estrategia, la coherencia con las líneas y metas empresariales así como el compromiso que habrán de asumir los involucrados en la ejecución.
Las empresas que se focalizan en lo esencial, son capaces así mismo de conciliar voluntades en torno a visión que has sido comprendida a adoptada como una ilusión colectiva. La esposa de Ulises, Penélope, da una muestra de fidelidad y compromiso ante una visión compartida. Un factor indispensable al momento de ejecutar una estrategia es el grado de compromiso de las personas que habrán de llevarla a cabo. Es indudable que los índices de crecimientos son mayores cuando el compromiso de los empleados es superior, así mismo siempre nos irá mejor si mantenemos la capacidad de aprender y dejarnos aconsejar, es aquí cuando intervienen los líderes, los cuales tendrán la tarea de transmitir la visión y objetivos estratégicos, generando un espíritu de credibilidad y compromiso compartido.
Los planes estratégicos deben establecerse afrontando la realidad, identificando las debilidades y fortalezas propias y las oportunidades y amenazas del entorno para determinar las líneas de acción específicas para contener las amenazas y capitalizar las oportunidades. Las empresas deben de entender que las tendencias sectoriales comerciales afectan por igual a todos los que compiten y que dependerá de las acciones que cada uno tome para que los efectos sean minimizados. En este terreno basado en la competitividad, la diferenciación se vuelve un factor decisivo de éxito. Hay que ser consientes del “talon de Aquiles”, para ocultarlo ante los competidores y protegerlo en mayor medida de los ataques que pudieran volver vulnerable a la empresa
El benchmarking puede llegar a convertirse en un enemigo de la competitividad en la medida que se utiliza para anular la diferenciación. Fijarse en lo que otros hacen es algo bueno solamente si el objetivo es encontrar las variables de diferenciación que permitan identificar la posición de mercado que tiene la empresa. A partir de ese análisis se establecen las acciones que deben ser desarrolladas para poder sobrevivir y destacar en el mercado para que finalmente se obtenga la victoria (objetivo de toda lucha) empresarial.
En el marco de establecimiento de acciones estratégicas lo más difícil no es decidirse sino decidir bien, saber utilizar todas las capacidades, entender que la búsqueda de la verdad es mucho más importante que la verdad misma, entiéndase como verdad la implementación de acciones tendientes al desarrollo y cumplimiento de objetivos, observando siempre la realidad que implica el cambio. El éxito al diversificar las estrategias consiste en saber hacer algo diferente. Cuanto mayor es la competitividad mayor es la necesidad de adaptarse, reaccionar e innovar. El mundo corporativo está inmerso en una competencia dinámica, las empresas actúan y sus competidores reaccionan, en el proceso se deterioran las ventajas competitivas. La clave para evitar una creación destructiva es precisamente estableciendo un mecanismo fundamental de progreso como lo es la innovación-diferenciación.
Son también factores claves para conseguir una ventaja competitiva el desarrollo de la actividad emprendedora y la rapidez de actuación. Sin éstos difícilmente se crearan oportunidades de desarrollo y crecimiento. Al momento de generar una actitud emprendedora es fundamental la capacidad para procesar y analizar la información que rodea a la empresa así como la identificación de los factores claves de éxito. Ante cualquier dificultad en el cumplimiento de los objetivos estratégicos hay que tener clara la solución, y si es necesario tener la apertura y disposición al proceso de negociación creando alianzas estratégicas u otros mecanismos de coparticipación internos y externos.
Aún en los momentos de éxito es conveniente realizar el análisis de cumplimiento de objetivos y ejecución de acciones estratégicas con el fin de redefinir o ajustar en determinado momento el camino tomado inicialmente, es decir, vislumbrar en cualquier momento la posibilidad de cambio, la cual se convierte en una constante de éxito. En ese sentido hay que analizar los motivos de logro personal y pode existentes y los principios de afiliación que han adoptado los integrantes de la empresa, para así estar en posibilidades de minimizar los conflictos con el exterior y el consecuente logro de objetivos comunes.
Un buen líder evitará perder la calma ante las adversidades y será capaz de dominar sus impulsos e intereses poniendo por encima los intereses del grupo. Utilizar la fuerza y el poder no bastan para conquistar el reconocimiento y la confianza del equipo de y trabajo. Dentro del proceso de coordinación e interrelación entre las distintas áreas o grupos de interés de la empresa la empatía toma un papel importante, dicha actividad provee de información sobre los verdaderos intereses del grupo. Quienes se niegan a reconocer los logros de los demás, nunca podrán reclamar el reconocimiento ni el afecto. En todo momento debe de considerarse a las personas por lo que son y posteriormente por lo que hacen de manera tal que se pueda potencializar las virtudes o capacidad de cada uno. Las estrategias organizacionales establecidas en cierta forma deberían ayudar a aminorar el problema de equilibrio entre los intereses personales y los objetivos empresariales, buscando siempre que no se contrapongan unos con otros sino que sean complementarios, para ello es conveniente aplicar inteligencia emocional en la toma de decisiones, analizar las cosas objetivamente tanto en términos cualitativos como cuantitativos y generar a la vez la mejora interna. Es fundamental alinear los objetivos de ambas parte y lograr que las actividades desarrolladas sean satisfactorias para todos, así como el equilibrio no en los tiempos sino en los intereses. En términos generales armonizar naturaleza y sociedad, familia y trabajo, preservando los valores y cultura corporativa establecida.
En términos competitivos será más capaz de captar mayor nivel de mercado quien mantenga el sentido de innovación. Las actividades constantes para investigar, inventar e innovar se convierten en capacidades muy valiosas, implica estar varios pasos delante de los rivales, visualizar el futuro cuando los demás no lo pueden ver, establecer retos llenos de ambición estratégica, transmitir entusiasmo colectivo, trabajar con intensidad y constancia, compartir recursos y difundir y recomensar esfuerzos y resultados. La innovación se da posterior a analizar las necesidades del mercado, creando nuevas líneas de desarrollo y nuevas oportunidades de negocio. Para ello es necesario aprender a cuidar el entorno más inmediato, manejar las relaciones existentes con el medio.
Las empresas que entran primero a un determinado nicho, accesan a recursos y capacidades que otros no tienen lo que provoca adquirir una ventaja inicial (liderazgo tecnológico, recursos, costos). Las empresas pioneras rompen con la lógica convencional e introduce la lógica de la innovación constante, guiada por un liderazgo inspirador y transformador. El análisis interno resulta trascendental al momento de identificar las posibilidades reales de éxito con que cuenta la empresa, es posible que existan enemigos internos (recursos humanos, materiales o financieros) que pudieran acabar con los planes de ejecución de la estrategia. En entornos hostiles las actitudes atraen y cohesionan voluntades con más fuerza, se deben crear relaciones libres evitar las relaciones de dominio. Los mandos intermedios son los principales responsables de la ejecución de la estrategia puesto que son ellos quienes tienen mayor ascendencia sobre las redes informales, detectan los niveles de sensibilidad tanto del nivel directivo como el operativo, y son el principal gestor equilibrio entre la continuidad y el cambio en las acciones. Para que una estrategia sea exitosa es preciso que existan niveles elevados de confianza y un amplio sentido de colaboración a todos los niveles, entender la colaboración como un efecto multiplicador y no manipulador, así como identificar las propias limitaciones.
Ulises logró mantener siempre un equilibrio entre prudencia y valentía. Entendió que la competitividad no solo consiste en obtener el bien propio inmediato sino en buscar el bien del conjunto. Los viajes de Ulises, representan la expansión de mercado, la búsqueda de nuevas rutas y territorios que faciliten el crecimiento, la capacidad de asumir los imprevistos, y la tolerancia al error, lo que bien podría llamarse espíritu emprendedor. Solo quien busca cambiar las cosas puede llamarse emprendedor.
Las políticas que obedecen a una estrategia o a un fin determinado tienen mayor posibilidad de éxito de aquellas que no cuentan con una fundamentación clara. Dicha estrategia debe estar encaminada a trabajar para el bien de los demás, consciente de las dificultades que habrán de enfrentarse con firmeza y anticipación, paciencia y adaptación, sentido y criterio.
El líder tendrá como responsabilidad básica el mantener una coherencia directiva con el fin de establecer alianzas y evitar confrontaciones confrontaciones.
En cualquier viaje, no sólo importa la meta sino el camino que se ha recorrido para alcanzarla, las dificultades que se han tenido que enfrentar y las experiencias positivas que de ellas surgieron, los conocimientos y habilidades aprendidos para la mejor toma de decisiones, las herramientas para el logro exitoso de objetivos, la asunción de pensamientos y actitudes de innovación constante, de compromisos compartidos, las soluciones prácticas implementadas, el análisis de la realidad, y el compromiso de hacer mejor las cosas...
RESUMEN DEL LIBRO ADMINISTRACION ESTRATEGICAS Y POLITICA DE NEGOCIOS.
THOMAS WHEELEN JDAVID HUNGER
Administración Estratégica: Es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación. Incluye el análisis ambiental, la formulación de la estrategia, implementación de la estrategia, así como la evaluación y el control haciendo hincapié en la vigilancia de oportunidades y amenazas externasa la luz de las fortalezas y debilidades.
Etapas de la Administración Estratégica: En la medida en que los administradores intentan mejor su mundo cambiante, por lo general las empresas evolucionan a través de las siguientes cuatro etapas:
1.Planificación financiera básica: Los administradores inician una planificación seria cuando se les solicita que propongan el presupuesto del añossiguiente.
2.Planificación basada en pronósticos: Debido a que los presupuestos anuales comienzan a perder utilidad para estimular la planificación a largo plazo, los administradores intentan proponer planes a cinco años.
3.Planificación orientada externamente: Frustrada con planes a cinco años altamente políticos aunque ineficaces, la administración de alto nivel toma el control del proceso de planificación, con lo cual da inicio la planificación estratégica.
4.Administración Estratégica: Al darse cuenta de que incluso los mejores planes estratégicos son inútiles sin la participación ni el compromiso de los ejecutivos de niveles inferiores, la administración de alto nivel forma grupos de planificación integrados por administradores y empleados clave de muchos estratos que participan en diversos departamentos y grupos de trabajo.
Beneficios de la Administración Estratégica
·Sentido más claro de la visión estratégica de la empresa
·Enfoque más definido de lo que es importante estratégicamente
·Una mejor comprensión de un ambiente rápidamente cambiante
La teoría de la institución sostiene que las organizaciones se adaptan a condiciones cambiantes imitando a otras organizaciones exitosas.
La perspectiva de las opciones estratégicas que va un paso más adelante, propone que no solo las organizaciones se adaptan en un ambiente cambiante, sino que también tienen oportunidad y el poder para diseñar su propio ambiente.
La teoría de aprendizaje organizacional, que sostiene que una organización se adapta de manera defensiva a un ambiente cambiante y utiliza sus conocimientos con un estilo ofensivo para encajar mejor en el.
Las organizaciones que aprenden son hábiles para trabajar en cuatro actividades principales:
·Resolución sistemática del problemas
·Experimentación de nuevos enfoques
·Aprendizajes de sus propias experiencias e histórica, así como las experiencias de otros
·Transferencia de conocimiento rápida y eficientemente a través de la organización
Modelo básico de administración estratégica
La administración estratégica cuenta con cuatro elementos fundamental:
·Análisis ambiental
·Formulario de la estratégica
·Implementación de la estratégica
·Evaluación y control
Análisis ambiental
El análisis ambiental implica las vigilancia, evaluación y difusión de información desde los ambientes externo e interno hasta el personal clave de la corporación.
Formulación de la estratégica
La formulación de la estratégica es el desarrollo de planes a largo plazo para administrar de manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas y debilidades corporativas (FODA).
Misión
La misión de una organización es el propósito o razón de la existencia de ella. Declara lo que la empresa proporciona a la sociedad, ya sea un servicio, como limpieza domestica, o un producto, como automóviles.
Objetivos
Los objetivos son los resultados finales de la actividad planificada.
Estrategias
La estrategia de una corporación es un plan maestro integral que establece la manera en que lo lograra su misión y objetivos.
La empresa de negocios típica considera generalmente tres tipos de estrategia: corporativa, de negocios y funcional.
1.La estrategia corporativa describe la dirección general de una empresa en cuanto a su actitud general hacia el crecimiento y la administración de sus diversas líneas de negocio y producto.
2.La estrategia de negocios, que ocurre a nivel de productos o unidades de negocio, hace hincapié en el mejoramiento de la posición competitivade los productos o servicios de una corporación en la industria o en el segmento de mercado específico que atiende a esa unidad de negocio.
3.La estrategia funcional es el enfoque que adopta un área funcional para lograr los objetivos y las estrategias de la corporacióny las unidades de negocio mediante la maximización de la productividad de los recursos.
Políticas
Una política es una directriz amplia para la toma de decisiones que relaciona la formulación de la estrategia con su implementación.
Implementación de la estrategia
Es un proceso mediante el cual las estrategias y políticas se ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos.
Un programa es una declaración de las actividades o pasos necesarios para llevar a cabo un plan de uso único.
Presupuestos: Es una declaración de los programas de una corporación en relación con el dinero requerido.
Los procedimientos, denominados en ocasiones Procedimientos Operativos Estándar (POE), constituyen un sistema de pasos sucesivos o técnicas que describen en detalle la manera de realizar una tarea o trabajo en particular.
Evaluación y control
La evaluación y control es un proceso en el que se supervisan las actividades y los resultados del desempeño de tal manera que el rendimiento real se compare con el rendimiento deseado.
Un evento desencadenante es algo que actúa un estimulo para un cambio de estrategia. Algunos posibles eventos desencadenantes son:
·Nuevo director general
·Intervención externa
·Amenaza de cambio de propietario
·Brecha de rendimiento
·Punto de inflexión estratégico
El proceso de evaluación y control garantiza que una empresa logre lo que se propuso llevar a cabo. Compara el rendimiento con los resultados deseados y proporciona la retroalimentación necesaria para que la administración evalúe los resultados y tome medidas correctivas, según se requiera.
Determinar lo que se medirá: los administradores de alto nivel y los administradores operativos necesitan especificar los procesos y resultados de implementación que se deben supervisar y evaluar. Los procesos y resultados se deben medir de manera razonablemente objetiva y congruente. El enfoque se debe centrar en los elementos más importantes de un proceso, es decir, en los que justifican la mayor proporción del gasto o el mayor numero de problemas. Se deben encontrar medidas para todas las áreas importantes, sin importar la dificultad.
2. Establecer estándares de rendimiento: los estándares que se usan para medir el rendimiento son expresiones detalladas de objetivos estratégicos. Son medidas de resultados de rendimiento aceptables. Cada estándar incluye generalmente un margen de tolerancia que define las desviaciones aceptables. Los estándares se establecen no solo para el resultado final, sino también para las etapas intermedias del resultado de producción.
Medir el rendimiento real: las mediciones se deben realizar en momentos predeterminados.
Comparar el rendimiento real con el estándar: si los resultados del rendimiento real se encuentran dentro del margen de tolerancia deseado, el proceso de medición se detiene.
Tomar medidas correctivas: si los resultados reales quedan fuera del margen de tolerancia deseado, se deben tomar medidas para corregir la desviación y responder las siguientes preguntas:
La información para la evaluación y control consiste en datos de rendimiento y reportes de actividades. Si se obtiene un rendimiento no deseado porque los procesos de administración estratégica se usaron inadecuadamente, los administradores operativos deben estar al tanto de esta deficiencia para poder corregir la actividad de los empleados. La administración de alto nivel no necesita estar involucrada. No obstante, si se obtiene un rendimiento indeseado debido a los procesos mismos, tanto los altos directivos como los administradores operativos deben saberlo para que desarrollen nuevos programas o procedimientos de implementación. La información para la evaluación y control debe ser pertinente para lo que se está supervisando. Uno de los obstáculos para el control eficaz es la dificultad para desarrollar medidas adecuadas de actividades y resultados importantes.
El rendimiento es el resultado final de una actividad. Las medidas que se seleccionaran para evaluar el rendimiento dependen de la unidad organizacional que se evaluara y los objetivos a lograr. Los objetivos que se establecieron anteriormente en la etapa de formulación de la estrategia del proceso de administración estratégica (la gestión de la rentabilidad, la participación de mercado y la reducción de costos, entre otros) se deben usar ciertamente para medir el rendimiento corporativo después de implementar las estrategias.
Tipos de control
Los controles se establecen para concentrarse en los resultados reales de rendimiento (salida), las actividades que generan el rendimiento (desempeño) o los recursos que se utilizan para generarlo (entra-da). Los controles del desempeño especifican como se debe hacer algo por medio de políticas, reglas, procedimientos operativos estándar y ordenes de un superior. Los controles de salida especifican lo que se debe lograr centrándose en el resultado final de los comportamientos a través del uso de objetivos y metas de rendimiento o logros importantes. Los controles de entrada especifican los recursos, como conocimientos, destrezas, habilidades, valores y motivos de los empleados.
Costos basados en actividades
Los costos (ABC, por sus siglas en ingles, activitybased costing) es un método contable desarrollado recientemente para asignar costos indirectos y fijos a productos individual o líneas de productos con base en las actividades de valor agregado que integran ese producto.12 Por lo tanto, este método contable es muy útil para realizar un análisis de la cadena de valor de las actividades de una empresa para tomar decisiones de subcontratación.
La contabilidad de costos tradicional es útil cuando la mano de obra directa constituye la mayor parte de los costos totales y la empresa fabrica solo algunos productos que requieren los mismos procesos. Esto pudo haber sido valido a principios del siglo XXI, pero actualmente ya no es importante, cuando los gastos generales justifican hasta 70% de los costos de manufactura.
La administración de riesgos empresariales (ERM, por sus siglas en ingles, Enterprise risk management) es un proceso integrado que involucra a toda una corporación para manejar las incertidumbres que pudieran influir de manera negativa o positiva en el logro de los objetivos que ella se haya fijado. En el pasado, la administración del riesgo se realizaba en forma fragmentada dentro de las funciones o unidades de negocio. Había personas que administraban el riesgo de procesos, otras el de seguridad, así como riesgos de seguros, financieros y de diversos tipos. Como resultado de este enfoque fragmentado, las empresas enfrentaban enormes riesgos en algunas áreas del negocio y manejaban excesivamente riesgos mucho menores en otras áreas. La ERM ha sido adoptada debido a la cantidad creciente de incertidumbre ambiental que puede afectar a toda una corporación. Por lo tanto, el director de riesgos es uno de los puestos directivos de mayor crecimiento en las corporaciones estadounidenses.
El proceso de calificación de riesgos incluye tres etapas:
1. Identificar los riesgos a través del análisis de escenarios o la tormenta de ideas para realizar autoevaluaciones de riesgos.
2. Clasificar los riesgos mediante alguna escala de efecto y probabilidad.
3. Medir los riesgos por medio del empleo de algún estándar acordado.
Medidas financieras tradicionales
La medida de rendimiento corporativo (en cuanto a beneficios) más usada comúnmente es el rendimiento sobre la inversión(ROI). Este es simplemente el resultado de dividir el ingreso neto antes de impuestos entre el monto total invertido en la empresa (medido generalmente por los activos totales). A pesar de que el uso del ROI tiene ciertas ventajas, también posee diversas limitaciones. Aunque el ROI da la impresión de objetividad y precisión se puede manipular con facilidad.
La medida ganancias por acción (EPS, por sus siglas en ingles, earnings per share), que implica dividir las ganancias netas entre el monto de acciones ordinarias, también presenta varias deficiencias, tal como una evaluación de rendimiento pasado y futuro. En primer lugar, como existen principios contables alternos que están disponibles, EPS puede tener valores diferentes que son igualmente aceptables, según el principio seleccionado para su cálculo. En segundo lugar, como EPS se basa en el ingreso acumulado, la conversión del ingreso en efectivo puede ser a corto plazo o estar retrasada. Por lo tanto, EPS no toma en cuenta el valor temporal del dinero. El rendimiento sobre patrimonio (ROE, por sus siglas en ingles, return on equity), que consiste en dividir el ingreso neto entre el patrimonio total, también tiene limitaciones porque deriva de datos basados en la contabilidad. Además, a menudo, EPS y ROE no se relacionan con el valor de las acciones de la empresa.
El flujo efectivo operativo, que es el monto de dinero generado por una empresa antes de restar los costos de financiamiento e impuestos, es una medida amplia de los fondos con que cuenta.
Ventajas
•El ROI es una cifra integral y única que incluye todos los ingresos, costos y gastos.
•Se puede usar para evaluar el desempeño de un administrador general de una división o UEN.
•Se puede comparar con el de otras empresas para ver cual de ellas tiene un mejor rendimiento.
•Proporciona un incentivo para usar eficientemente los activos circulantes y adquirir nuevos activos solo cuando estos incrementen los beneficios en forma significativa.
Limitaciones
•El ROI es muy sensible a la política de depreciación, pues se puede aumentar mediante el registro del valor de los activos a través de una depreciación acelerada.
•Puede desalentar la inversión en nuevas instalaciones o el mejoramiento de las ya existentes. Las plantas antiguas con activos depreciados tienen ventaja sobre las plantas más nuevas en la obtención de un ROI más alto.
•Proporciona un incentivo a los administradores de división para establecer precios de transferencia tan altos como sea posible a bienes vendidos a otras divisiones y cabildear por una política corporativa que favorezca las transferencias internas en vez de las compras a otras empresas.
•Los administradores tienden a centrarse más en el ROI a corto plazo que en su uso a largo plazo. Esta actitud proporciona un incentivo para la desviación de metas y otras consecuencias disfuncionales.
•El ROI no es comparable a través de industrias que operan con ventaja bajo diferentes condiciones.
•Es afectado por la economía en general y tiende a ser más alto en época de prosperidad y más bajo en una recesión.
•Es afectado por prácticas de inventario (LIFO o FIFO) y la inflación.
El valor para los accionistas se define como el valor actual de la corriente futura proyectada de flujos de efectivo de un negocio más el valor de la empresa si esta se liquidara. Bajo el argumento de que el propósito de una empresa es aumentar la riqueza de los accionistas, el análisis de este parametro se concentra en el flujo de efectivo como la medida clave de rendimiento.
El valor económico agregado (EVA) se ha convertido en un método de valor para los accionistas extremadamente popular para medir el rendimiento corporativo y de divisiones y es probable que este en vías de reemplazar al ROI como la medida de rendimiento estándar. Este parámetro mide la diferencia entre los valores antes de la estrategia y después de ella en la empresa.
EVA = ingreso operativo después de impuestos - (inversión en activos x costo de capital promedio ponderado)
E1 valor de mercado agregado (MVA) es la diferencia entre el valor de mercado de una Corporación y el capital que aportan los accionistas y prestamistas. Al igual que el valor actual neto, mide el cálculo que hace el mercado del valor actual neto de los proyectos de inversión de capital, pasados y futuros de una empresa. Como tal, el MVA es el valor actual del EVA future33 Para calcular el MVA:
1. Sume todo el capital que se ha invertido en una empresa, incluyendo el de los accionistas, los tenedores de bonos y las ganancias retenidas.
2. Reclasifique ciertos gastos contables, como IyD, para reflejar que son realmente inversiones en ganancias futuras, lo cual proporciona el capital total de la empresa. Hasta ahora, este es el mismo enfoque utilizado para calcular el EVA.
3. Con base en el precio actual de las acciones obtenga el valor total de las acciones en circulación y súmelo a la deuda de la empresa, lo que da como resultado el valor de mercado de la empresa. Si este es mayor que todo el capital invertido en ella, la empresa tiene un MVA positivo, lo que significa que la administración (y la estrategia que esta sigue) ha creado riqueza. Sin embargo, en algunos casos, el valor de mercado de la firma es en realidad menor que el capital invertido en ella, lo que significa que la riqueza de los accionistas se está destruyendo.
El cuadro de mando integral combina medidas financieras que expresan los resultados de acciones ya realizadas con medidas operativas sobre la satisfacción del cliente, los procesos internos y las actividades de innovación y mejoramiento de la corporación, es decir, los conductores del rendimiento financiero futuro. La administración debe desarrollar metas u objetivos en cada una de las cuatro áreas siguientes:
Financiera: ¿que impresión se da a los accionistas?
Clientes: ¿cómo perciben los clientes a la empresa?
Perspectiva empresarial interna: ¿en que debe sobresalir?
Innovación y aprendizaje: ¿se puede proseguir el proceso de mejora y creación de valor?
Posteriormente, a cada meta de cada área (por ejemplo, evitar la quiebra del área financiera) se le asigna una o más medidas, así como un objetivo y una iniciativa. Estas medidas son consideradas como medidas de rendimiento clave, es decir, medidas básicas para lograr una opción estratégica deseada. Por ejemplo, una empresa podría incluir el flujo de efectivo, el crecimiento de las ventas trimestrales y el ROE como medidas para lograr el éxito en el área financiera.
Auditoria administrativa. Las auditorias administrativas son muy útiles para las juntas directivas en el proceso de evaluación del manejo que hace la administración de diversas actividades corporativas. Las auditorias administrativas se desarrollaron para evaluar actividades como la responsabilidad social corporativa, áreas funcionales como el departamento de marketing y otras como la división internacional. Estas auditorías pueden ser útiles si las juntas directivas han seleccionado áreas funcionales o actividades especificas que deben ser mejoradas.
Auditoria estratégica. Es un tipo de auditoría administrativa, pues proporciona una lista de preguntas, por área o tema, que permite realizar un análisis sistemático de diversas funciones y actividades corporativas. Es un tipo de auditoría administrativa muy útil como herramienta de diagnostico para señalar áreas problemáticas a nivel corporativo y destacar fortalezas y debilidades organizacionales, así como oportunidades y amenazas ambientales (FODA). Este instrumental ayuda a determinar por qué cierta área crea problemas a una corporación y a generar soluciones para el problema. Por lo tanto, es muy útil para evaluar el desempeño de la administración de alto nivel.
Los centros de responsabilidad se usan para aislar una unidad con el fin de evaluarla de manera independiente del resto de la Corporación.
Centros de costos estándar: los centros de costos estándar se usan principalmente en instalaciones de manufacture. Los costos estándar (o esperados) de cada operación se calculan con base en datos históricos. Al evaluar el rendimiento del centra, sus costos estándares totales se multiplican por las unidades producidas. El resultado es el costo de producción esperado, que después se compara con el costo de producción real.
Centros de ingresos: cuando existen centros de ingresos, la producción se mide generalmente en unidades o dólares sin considerar los costos de los recursos (por ejemplo, salarios). En consecuencia, el centra se evalúa en relación con su eficacia, sin considerar su eficiencia. Por ejemplo, la eficacia de una región de ventas se determina comparando sus ventas reales con sus ventas proyectadas o del afeo anterior. Los beneficios no se toman en cuenta porque los departamentos de ventas tienen una influencia muy limitada sobre el costo de los productos que venden.
Centros de gastos: los recursos se miden en dólares, sin considerar los costos de los productos o servicios. De esta forma, los presupuestos se elaboran para gastos diseñados (costos que se pueden calcular) y para gastos discrecionales (costos que solo se pueden estimar). Los centros de gastos típicos son los departamentos administrativos, de servicio y de investigación. Cuestan dinero a la empresa, aunque solo contribuyen indirectamente con los ingresos.
Centros de beneficios: el rendimiento se mide en relación con la diferencia entre los ingresos (que miden la producción) y los gastos (que miden los recursos). Un centro de beneficios se establece comúnmente siempre que una unidad organizacional tiene control tanto sobre sus recursos como sobre sus productos o servicios. Cuando tienen este tipo de centros, las empresas se pueden organizar en divisiones de líneas de productos independientes. El administrador de cada división recibe autonomía en la medida en que pueda mantener los beneficios a un nivel satisfactorio mejor.
El precio de transferencia se usa comúnmente en corporaciones integradas verticalmente y funciona bien cuando un precio se puede determinar fácilmente para una cantidad determinada de producto.
Centros de inversión: debido a que muchas divisiones de grandes corporaciones de manufactura usan activos importantes para fabricar sus productos, su base de activos se debe contabilizar en su evaluación del rendimiento.
Según Xerox Corporation, la empresa que imitio este concepto en Estados Unidos, el benchmarking o comparación de parámetros es "el proceso continuo de medición de productos, servicios y practicas frente a los de competidores más fuertes o empresas reconocidas como líderes de la industria".51 El benchmarking, un programa cada vez más popular, se basa en el concepto de que no tiene sentido reinventar algo que alguien ya utiliza. Implica aprender abiertamente como otros hacen algo mejor que nuestra propia empresa de tal manera que esta no solo pueda imitar, sino quizá incluso mejorar sus técnicas actuales. El proceso de benchmarking implica usualmente los siguientes pasos:
1.Identificar el área o proceso que se desea examinar. Debe ser una actividad que tenga potencial para determinar la ventaja competitiva de una unidad de negocio.
2.Encontrar medidas de desempeño y producción del área o proceso y realizar mediciones.
3.Seleccionar una serie accesible de competidores y las mejores empresas en su clase con las cuales compararse. Con frecuencia, estas son empresas que están en industrias completamente diferentes, pero que realizan actividades similares. Por ejemplo, cuando Xerox deseaba mejorar su cumplimiento de pedidos, recurrió a L.L. Bean, la exitosa empresa de pedidos por correo, para saber cómo esta logro la excelencia en esta área.
4.Calcular las diferencias entre las mediciones de rendimiento de la empresa y las de las mejores empresas en su clase y determinar porque existen esas diferencias.
5.Desarrollar programas tácticos para cerrar las brechas de rendimiento.
6.Implementar los programas y después comparar las nuevas mediciones resultantes con las de las mejores empresas en su clase.
Aspectos de medición internacional
Las tres técnicas usadas con más frecuencia en la evaluación del rendimiento internacional son el ROI, el análisis de presupuestos y las comparaciones históricas. En un estudio, 95% de los funcionarios corporativos entrevistados declare que usan las mismas técnicas de evaluación para calificar las operaciones extranjeras y nacionales. La tasa de rendimiento fue mencionada como la medida individual más importante.57 No obstante, el ROI puede ocasionar problemas cuando se aplica a las operaciones internacionales: debido a las monedas extrajeras, distintos índices de inflación, diferentes tasas fiscales y el uso de precios de transferencia, tanto la cifra de ingreso neto como la base de inversión se pueden distorsionar gravemente.
Sistemas de información estratégica
Para que las medidas de rendimiento produzcan algún efecto en la administración estratégica, primero se deben comunicar al personal responsable de formular e implementar los planes estratégicos. Esta función se lleva a cabo por medio de los sistemas de información estratégica, que pueden ser computarizados o manuales, formales o informales.
Formulación de la Estrategia: Estrategia Funcional y Opción Estratégica:
·Estrategia Funcional: es el enfoque que adopta un área funcional para lograr los objetivos y las estrategias de la corporación y las unidades de negocio para maximizar la productividad de los recursos. Se ocupa del desarrollo y cuidado de una capacidad funcional para proporcionar una ventaja competitiva a una empresa o unidad de negocio.
·Estrategia de marketing: se concentra en el precio, la venta y la distribución de un producto. Por medio del uso de una estrategia de desarrollo de mercado, una empresa o unidad de negocio puede: 1) capturar una mayor parte de un mercado existente para los productos actuales a través de la saturación y penetración de mercado 2) desarrollar nuevos mercados para productos actuales. Los gigantes de productos de consumo como, Colgate-Palmolive y Unilever son expertos en el uso dela publicidad promoción para implantar una estrategia de saturación/penetración de mercado con el fin de ganar la participación dominante en el sector de una categoría de productos.
·Desarrollo de producto: una empresa o unidad de negocio puede 1) desarrollar nuevos productos para mercados existentes 2) desarrollar nuevos productos para nuevos mercados
·Extensión de líneas: es una buena forma de atraer a los clientes actuales de una empresa
·Estrategia de empuje: al invertir una gran cantidad de dinero en promociones comerciales para ganar o conservar espacios de estante en tienda al detalle.
·Estrategia de atracción: en la que la publicidad “arrastra” los productos a través de los canales de distribución.
·Precios Premium: ofrecen la oportunidad de “obtener la crema” del nivel superior de la curva de demanda con precio alto mientras el producto es novedoso y los competidores son escasos.
·Precios de introducción: intentan acelerar el desarrollo de mercado y ofrecen a la firma pionera la oportunidad de usar la curva de experiencia para ganar participación de mercado con un precio bajo y después dominar la industria.
·Precio dinámicos: es una práctica en la que los precios varían frecuentemente con base en la demanda, el segmento de mercado y la disponibilidad de los productos.
·Estrategia financiera: examina las implicaciones financieras de las opciones estratégicas de nivel corporativo y de unidades de negocios e identifica el mejor curso de acción financiero. También proporciona una ventaja competitiva a través de un menor costo de fondos y una capacidad flexible para recaudar capital con el fin de apoyar una estrategia empresarial.
·Compra apalancada: una empresa adquiere otra mediante una transacción financiera principalmente con deuda, la cual se obtiene por lo general de una tercera parte, como una empresa aseguradora o un banquero de inversión. Finalmente, la deuda se paga con el dinero que generan las operaciones de la empresa adquirida o con la venta de sus activos.
·Reducción de acciones en circulación: en contraste con típica reducción de acciones de 2 por 1 en la que un inversionista recibe una acción adicional por cada acción que posee (y en la que cada acción vale solo la mitad), en una reducción de acciones en circulación de 1 por 2, las acciones de un inversionista se dividen a la mitad a cambio del mismo monto total de dinero (en la que cada acción vale ahora el doble).
·Acción de rastreo: es un tipo de acción común que se relaciona con una parte de los negocios de una corporación. Esta estrategia permite a las empresas destacar una unidad de negocio de alto crecimiento sin vender al negocio.
·Las estrategias de I y D: se ocupa de la innovación y el mejoramiento de productos y procesos. También aborda la mezcla adecuada de diferentes tipos de I y D (básica, de productos o de procesos) y la pregunta de cómo tener acceso a nueva tecnología, ya sea a través del desarrollo interno, de la adquisición externa o alianzas estratégicas.
·Un líder en Tecnología: es decir, ser pionero en una innovación,o un seguidor de tecnología, esto es, un imitador de los productos de competidores.
·Innovación abierta: en la que una empresa utiliza alianzas y relaciones con laboratorios corporativos, gubernamental y académico para conocer nuevos desarrollo.
·Estrategias de operaciones: determina como y donde se fabrican un producto o servicio, el nivel de integración vertical del proceso de producción, el despliegue de recursos físicos y las relaciones con los proveedores.
·Estrategia de compras: se ocupa de obtener materias, partes y suministros necesarios para realizar la función de operaciones. La estrategia de compras es importante porque los materiales y los componentes adquiridos de proveedores comprenden 50% del total de los costos de manufactura de empresas fabriles del reino unido, Estados Unidos, Australia, Bélgica y Finlandia.
·Adquisición múltiple: la empresa adquiriente ordena una parte específica a varios proveedores. Este enfoque ha sido considerado tradicionalmente como superior a otros enfoques de compra 1) obliga a los proveedores a competir por el negocio de un competidor importante, lo cual reduce los costos de la compra 2) si un proveedor no puede realizar la entrega, por lo general otro puede hacerlo, lo que garantiza que la partes y los suministros estén siempre disponible cuando se requieran.
·Fuente única: como la única opción razonable para obtener una calidad una parte especifica. Dado su interés en incluir calidad en un producto desde sus etapas iníciales de desarrollo, deming sostenía que el comprador debe trabajar de cerca con el proveedor en todas las etapas.
·Justo a tiempo: por sus siglas en ingles, just-in time en el que las partes adquiridas llegan a la planta justo cuando se requieren en vez de mantenerlas en inventarios.
·Suministro paralelo: dos proveedores son proveedores exclusivos de dos partes diferentes, pero que también son proveedores de respaldo de las partes de cada uno. Sin un proveedor no puede suministrar todas las partes a tiempo, se le pide al otro proveedor que supla la diferencia.
·Estrategia logística: se encarga del flujo de productos hacia el proceso de manufactura y hacia el exterior de este.
·Estrategia de ARH: entre otras cosas, aborda una inquietante cuestión: ¿Debe una empresa o unidad de negocio contratar muchos empleados poco capacitados que reciban un salario bajo, realicen trabajos repetidos y probablemente renuncien en poco tiempo.
·Estrategia de tecnología de información: para que sus unidades de negocio obtengan una ventaja competitiva. Cuando FedEx proporcionó por primera vez a sus clientes el software informático PowerShip para guardar direcciones, imprimir etiquetas para envíos y rastrear la ubicación de paquetes, sus ventas aumentaron significativamente.
·La subcontratación: implica la compra a otra empresa de un producto o servicio que antes se proporcionaba internamente. La subcontratación ha comenzado a convertirse en una parte cada vez más importante de la toma de decisiones estratégicas y una forma significativa de aumentar la eficiencia y, con frecuencia, la calidad.
·Seguir al líder: imitar la estrategia de un competidor líder podría parecer una buena idea, pero pasa por alto las fortalezas y debilidades especificas de una empresa y la posibilidad de que el líder esté equivocado.
·Anotar otra carrera: si una empresa tiene éxito porque es líder en un producto extremadamente exitoso, tiende a buscar otro superproducto que le garantice crecimiento y prosperidad.
·Carrera armamentista: participar en una batalla encarnizada con otra empresa por ganar mayor participación de mercado puede aumentar el ingreso de venta, pero ese aumento será más que igualado por el incremento de los costos de publicidad, promoción, I y D y manufactura.
·Hacer de todo: cuando la administración tiene frente a si varias oportunidades interesantes, podría tender a lanzarse hacia todas ellas.
·Mano perdedora: una corporación puede invertir tanto en una estrategia específica que la administración de alto nivel no esta dispuesta a aceptar su fracaso.
·Escenarios corporativos: son estados financieros proforma (proyectados) y los estados de resultados que pronostican el efecto que producirá cada estrategia alterna y sus diversos programas en el rendimiento de la inversión corporativa y de las divisiones.
·Riesgo: está integrado no solo por la probabilidad de que la estrategia sea eficaz, sino también por la cantidad de activos que la empresa debe asignar a esa estrategia y la cantidad de tiempo que los activos no estarán disponible para otros usos.
·Opción estratégica: significa la evaluación de estrategias y la selección de la mejor alternativa.
·Investigación dialéctica: la filosofía dialéctica, cuyo origen se remonta a Platón y Aristóteles y en épocas mas recientes a Hegel, implica la combinación de dos puntos de vista conflictivos, la tesis y la antítesis, en una síntesis. La investigación dialéctica requiere que se generen dos propuestas que usen diferentes supuestos para fundamentar cada estrategia alterna bajo consideración.
·Exclusividad mutua: tomar cualquier alternativa impediría tomar la otra.
·Éxito: debe ser viable y tener una buena probabilidad de éxito
·Integridad: debe tomar en cuenta todos los aspectos estratégicos clave.
·Congruencia interna: debe tener sentido por si misma como una decisión estratégica para toda la empresa y no contradecir las meta, las políticas ni las estratégicas clave que persigue la firma o sus unidades en ese momento.
