Qué es la programación neurolingüística
1. Introducción
La Programación Neurolingüística surge gracias a las investigaciones de dos jóvenes estadounidenses: Richard Bandler (informático) y John Grinder (psicólogo y lingüista), quienes querían indagar por qué los tratamientos de los tres terapeutas de
gran éxito en Estados Unidos (Virginia Satir, Eric Erickson y Fritz Perls) alcanzaban mayor eficacia que el de sus colegas.
Después de sus largas investigaciones, apoyándose en la observación sistemática, llegaron a la conclusión de que el procedimiento que empleaban con excelente resultado era la utilización de un patrón de comunicación muy particular.
Basándose en los datos obtenidos a través de todas sus investigaciones, Bandler y Grinder elaboraron el sistema que hoy día es utilizado como sistema genérico de aprendizaje o como terapia: PNL.
A través de este sistema, se logra resultados eficaces, tales como: automotivarse y motivar, perder los miedos, generar confianza en uno mismo, relaciones interpersonales armónicas, relaciones sexuales placenteras, dejar malos hábitos o vicios, y hasta curar algunas enfermedades. Bandler y Grinder afirman que un terapeuta bien formado, puede lograr resultados eficaces en sus pacientes con sólo uno o dos ejercicios. Esta ha sido una de las características que evidencia la PNL, lograr resultados exitosos en poco tiempo, al contrario que otros sistemas psicoterapéuticos, en los cuales se obtiene resultado después de varios años de tratamiento (psicoanálisis).
Hasta los actuales momentos, no existe una teoría que respalde por lo que existe un escepticismo en el sector académico; sin embargo, los cursos de PNL se implementaron para formar educadores y psicólogos en el proceso de orientación humana, siendo tan eficaces los resultados que al ser conocidos por empresarios competitivos del mundo económico, la PNL se ha difundido por el mundo entero para la preparación de gerentes y recursos humanos para lograr adaptarse al contexto social cambiante, dirigir grupos de personas, creando situaciones propicias para que sus empleados puedan desarrollar todo su potencial.
La PNL, es considerada una herramienta idónea para vivir en libertad, objetivo que quiere lograr la humanidad desde sus inicios. Es un instrumento adecuado para transformar las situaciones vitales que marcaron nuestra identidad durante la infancia o la adolescencia, para rescribir la historia de nuestra vida, revivir de manera consciente los episodios de nuestra existencia. Revivir una situación traumática, nos permite obtener conclusiones diversas para ser trabajadas a través de la herramienta PNL y de esta manera cambiar nuestra vida futura.
2. ¿Qué es y cómo se aplica PNL?
PNL significa Programación Neurolingüística, Programación se refiere a nuestra aptitud para producir y aplicar programas de comportamiento. Neuro se refiere a las percepciones sensoriales que determinan nuestro estado emocional subjetivo. Lingüístico se refiere a los medios de comunicación humana, tanto verbal como no verbal.
Si se interpreta el concepto literalmente, enseguida se piensa en la informática y en los ordenadores. Para comprender cómo se da el proceso de cambio, se puede imaginar a la persona introduciendo datos en la computadora (cerebro) quien procesa, almacena y actualiza cuando las circunstancias lo requieren. Los datos son las experiencias sensoriales (lo que se oye, siente, palpa, saborea, ve). Esto es procesado y almacenado. Cuando se debe decidir sobre cómo actuar ante determinada situación, los datos se actualizan y se antepone el que decidirá cómo tomar la decisión.
La PNL parte de una experiencia sensorial específica almacenada en el cerebro. Lo importante para trabajar con ella, es conocer la estructura y las condiciones en las que se procesó y almacenó la experiencia.
El Mapa No Es El Territorio
No actuamos directamente sobre lo que acostumbramos a denominar la realidad, sino sobre una representación de ella, que es nuestro mapa personal. Cada persona es diferente por lo tanto cada mapa de la realidad difiere del mapa del otro.
Muchos conflictos surgen porque partimos del principio de que el otro posee las mismas referencias que nosotros, usa los mismos itinerarios de pensamiento y debe saber lo queremos decir.
La construcción del recuerdo, la estructura de la experiencia se basan en nuestra elección de las informaciones que consideramos útiles o pertinentes en función del objetivo o acción en curso.
Cuando nos comunicamos con los demás, por lo general no tenemos en cuenta esta selección de información, tan aferrados como estamos a la creencia de actuar sobre la misma realidad que el otro, esto es fuente de incomprensión y malentendidos.
3. Sistemas de representación sensorial
1. Visual
Postura algo rígida.
Movimientos hacia arriba
Respiración superficial y rápida.
Voz aguda, ritmo rápido, entrecortado
Palabras visuales (ve, mira, observa)
2. Auditivo
Postura distendida
Posición de escucha telefónica
Respiración bastante amplia
Voz bien timbrada, ritmo mediano
Palabras auditivas (oye, escucha)
3. Kinestésico
Postura muy distendida
Movimientos que miman las palabras
Respiración profunda y amplia
Voz grave, ritmo lento con muchas pausas
Referencia a las sensaciones en la elección de palabras (siente, atiende, huele, saborea)
Visual Auditivo Kinestésico
Ver
A primera vista
Evidentemente
Visiblemente
Claro
Luminoso
Esclarecer
Aclarar
Objetivo
Perspectiva
Ilustrar
Pintoresco
Brumoso
Lúcido
Clarividente
Lugar común
Ilusión
Espejismo
Ver la vida color de rosa
Escuchar
Si oí bien
Prestar oído
Con el oído alerta
Hacer el sordo
Hacer eco
Campanada
Estar a tono
Jugar con toda la gama
Grito agudo
Aullar
Hablar, decir
Sonar falso, verdadero
Oír
Oír voces
Armonía
Orquesta
Nota falsa Sentir
Sentido común
Los pies en la tierra
Calor
Tibieza
Frialdad
El corazón en la mano
Tomar a pecho
Contacto
Es como para comérselo
Huele a...
Pesado
Liviano
Choque
Asir
Tener olfato
Experimentar
resentir
4. Las Estrategias
La observación de las secuencias de las claves de acceso nos permite el conocimiento de las estrategias. El hecho más notable es que por lo general poseemos sólo una estrategia de actividad.
En una estrategia se distinguen tres etapas: la entrada, las operaciones y la salida. Esta observación nos permite saber cómo y con cuál sistema de representación sensorial vamos a presentar nuestra información, y con cuál será representada la de otra persona, ya que si respetamos la secuencia de las estrategias propias y ajenas, comprenderemos más fácilmente lo que tenemos que decirle al otro.
La percepción sensorial se convierte pues, en el punto de partida de esta herramienta de trabajo, percibir correctamente los procesos interiores es sumamente importante cuando debemos tratar con otras personas. El vendedor que insiste una y otra vez ante un comprador de actitud vacilante, quizás consiga que adquiera el producto, pero habrá perdido un cliente. El jefe que no es capaz de reconocer los síntomas de futuros problemas entre sus colaboradores, no podrá evitar que estos crezcan y se agraven.
Un profesor que no conozca el modo en que sus alumnos asimilan sus exposiciones, no podrá dirigir adecuadamente sus procesos de aprendizaje. El amante que no se dé cuenta que su amada necesita ciertas señales para sentirse querida, correrá el riesgo de perderla y verse sustituido por alguien más atento. Un consejero psicológico que no acierte a identificar los estados problemáticos y las resistencias internas de sus clientes, no tendrá éxito en sus terapias. El primer paso en la PNL consiste, pues, en agudizar la percepción para evitar las interpretaciones erróneas. (Mohl, 1999).
La Calibración
La observación de una serie de modificaciones en una persona que evoca una situación agradable, nos permite obtener una fotografía que permite reconocer cuando está en un estado positivo.
Los signos a nivel visual son: la expresión del rostro (tono de los músculos cutáneos), el color de la piel, las claves de acceso visual, los movimientos, la postura.
Los signos a nivel auditivo son: la calidad de la voz (tono, ritmo, volumen), la elección de las palabras y el contenido del discurso.
A nivel kinestésico: toques, apretón de manos.
Ejercicios
1. CALIBRACION: A) Se pide al interlocutor que piense en algo que forme parte importante de su experiencia personal agradable. B) Haga una pausa. C) Pídale que piense en algo intrascendente. D) haga su calibración. E) Formule preguntas y trate de saber si dice la verdad o no. F) Después de diez preguntas cambie de rol.
2. SELECCION DE INFORMACION: A) Se pide al grupo que mire alrededor distinguiendo el número y secuencia de los colores que pueden ver. B) Pídales que distingan en secuencia los ruidos que pueden escuchar. C) Pídales que sientan las sensaciones de su cuerpo y las anoten en secuencia. D) Comparación de las experiencias de dos a dos y en el grupo.
3. RECUERDOS DE EXPERIENCIAS: A) Un participante (1) le pide a otro (2) que recuerde un acontecimiento banal y frecuente, describiendo lo que vio; por ejemplo tomar un autobús, entrar a un cafetín, etc. Un tercer participante (3) lo describe aparte. B) Participante 1 le pide a participante 3, que describa lo que escucho, durante la actividad semejante; mientras participante 2 lo hace aparte, C) Se comparan las respuestas de 2 y 3. D) Se pide a 2 y 3, que describan lo que sintieron durante la experiencia común. E) Se destacan las semejanzas y diferencias.
4. SELECCION DE INFORMACIONES: A) Se plantea una situación en la cual una persona cita a otra en una plaza, cuando ésta llega le dice que Llegó con retraso. B) Se piden referencias para tal afirmación. C) Se contrastan las diferentes opciones.
Otra alternativa es plantear la situación de sentirse extraviado en un lugar que no conoce y entonces preguntar: ¿Cómo sabe que está perdido?, ¿Cómo intenta volver a encontrar el camino correcto?, ¿Cómo sabe que lo ha encontrado?
5. COMPARACIÓN DE INFORMACIONES I: A) Se interroga al grupo sobre quienes han visitado un lugar determinado, hasta
encontrar por lo menos dos que lo hayan hecho. B) Cómo hace para verificar que la persona realmente ha estado en ese lugar? ¿Cuáles elementos referenciales diferentes utiliza cada uno?, C) Se comparan similitudes y diferencias en el recuerdo.
6. COMPARACIÓN DE INFORMACIONES II: A) El participante 1 le explica al participante 2, los detalles de un problema y su solución, mientras el participante 3 está excluido. B) El participante 2 le explica al participante 3 lo mismo, el participante 1 está excluido. C) El participante 3 le explica el procedimiento a los participantes 1 y 2. D) Se destacan las diferencias y similitudes entre las versiones, estudiando las semejanzas en relación con las referencias a los sistemas de representación, a un sistema de valores o a creencias y suposiciones.
7. COMPARACIÓN DE INFORMACIONES III: A) Se le pide al participante 1 información sobre un suceso ocurrido hace tiempo y muy probablemente conocido por todo el mundo, se le solicita que de abundantes detalles. B) El participante 2, formula preguntas acerca del suceso. C) El participante 3, formula preguntas que ha olvidado hacer el 2 y completa las respuestas y aporta detalles de las hechas por el 1. D) Entre todas las informaciones eligen las que consideran más útiles y las clasifican por orden de importancia. E) Se somete al grupo para completarlas y se clasifican con relación a: valores, creencias, suposiciones, emociones.
Meta: Saber Expresar Lo Que Se Quiere
Se debe definir, primeramente el objetivo. Conocer el cómo más que el por qué, es decir, el objetivo definido en forma de proceso y no de racionalización o justificación.
Pregúntese:
¿Qué quiere?
¿Cómo sabrá lo que ha logrado?
¿Cómo lo sabrá la otra persona?
¿Qué pasará cuando lo haya conseguido?
¿Qué es lo que le impide conseguirlo?
¿Cuándo lo quiere?
¿Qué podría perder obteniéndolo?
Se le sugiere tomar en consideración lo siguiente:
Aceptar sólo las respuestas formuladas positivamente (quiero estar delgada, en lugar de no quiero estar gorda; bésame, en lugar de tú nunca me besas; quieres salir, en lugar de por qué no salimos y otras).
Preferir las respuestas expresadas en términos concretos (este vestido me hace ver más delgada, en lugar de la ropa que uso me hace ver gorda; me gusta escuchar que me quieres, en lugar de tú nunca me has querido; podemos ir al cine, en lugar de nunca me llevas a ninguna parte y otros)
Para lograr resultados eficaces, se debe:
Definir objetivos a corto, mediano y largo plazo.
Coordinar los objetivos en el tiempo.
Definir los objetivos, proyectando al futuro nuevas etapas.
lunes, 6 de septiembre de 2010
Las Estrategias Del Oceano azul
RESUMEN DEL LIBRO
La Única Manera de Vencer a la Competencia es dejar de Tratar de Vencerla:
Imaginemos un universo competitivo compuesto de dos tipos de océanos; los océanos rojos y los azules.
En los océanos rojos, las fronteras de las industrias están definidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego. Por otra parte, los océanos azules se definen como espacios de mercado no aprovechados y por la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. Aunque algunos de los océanos azules se crean muy lejos de los límites de las industrias existentes, la mayoría de ellos brota de los océanos rojos cuando se amplían las fronteras de esas industrias, como lo hizo el Cirque du Soleil. En los océanos, azules la competencia pierde su validez porque las reglas del juego todavía no existen.
La historia nos muestra que las industrias se crean y se expanden continuamente en el tiempo, y que las condiciones y las fronteras de la industria no están dadas sino que los actores individuales los forjan.
Nuestro estudio muestra que la unidad de análisis para explicar la creación de océanos azules y el alto desempeño sostenido es el movimiento estratégico, no la compañía ni la industria.
Tradicionalmente, quienes han triunfado al crear océanos azules se han diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Lo que hacen es aplicar una lógica estratégica diferente, a la cual hemos denominado innovación en valor. La innovación en valor es la piedra angular de la estrategia del océano azul. En lugar de girar alrededor de la victoria sobre la competencia, el objetivo es lograr que ésta pierda toda importancia al dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compañía.
Cuando hizo su aparición el Cirque du Soleil, al no ser un circo común y tampoco una producción teatral clásica, no prestó atención alguna a lo que hacía la competencia. En lugar de aplicar la lógica convencional de ganarle la partida a la competencia ofreciendo una solución mejor -un circo más divertido y más emocionante- quiso ofrecer al público la diversión y las emociones del circo simultáneamente con la sofisticación intelectual y la riqueza artística del teatro. La estrategia del océano rojo, basada en la competencia, presupone que las condiciones estructurales de una industria están dadas y que las compañías deben competir sometiéndose a ellas. Ese supuesto se basa en lo que los académicos denominan el concepto estructuralista.
| Los Seis Principios de la Estrategia del Océano Azul | |
| Principios de la formulación | Factores de riesgo atenuados por cada principio |
| Reconstruir las fronteras del mercado | ↓ Riesgo de la búsqueda |
| Enfocarse en la perspectiva global, no de las cifras | ↓ Riesgo de la planeación |
| Ir más allá de la demanda existente | ↓ Riesgo de la escala |
| Desarrollar la secuencia estratégica correcta | ↓ Riesgo del modelaje de negocios |
| Principios de la ejecución | Factores de riesgo atenuados por cada principio |
| Superar los obstáculos clave de la organización | ↓ Riesgo organizacional |
| Incorporar la ejecución dentro de la estrategia | ↓ Riesgo de la gestión |
Reconstrucción de las Fronteras del Mercado:
Descubrimos patrones definidos para crear océanos azules. Se han agrupado bajo el esquema de las seis vías. Estas vías son aplicables en general a todos los sectores de la industria y llevan a las compañías hacia el corredor de las ideas comercialmente viables para crear océanos azules.
Primera vía: explorar industrias alternativas.
Segunda vía: explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector. Tercera vía: explorar la cadena de compradores.
Cuarta vía: explorar ofertas complementarias de productos y servicios. Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores.
Sexta vía: explorar la dimensión del tiempo.
La concepción de Espacios Nuevos en el Mercado:
Al explorar más allá de las fronteras convencionales de la competencia es posible ver la manera de hacer movimientos estratégicos que se apartan de las convenciones a fin de reconstruir las fronteras del mercado y crear océanos azules.
Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras:
Esto nos lleva al segundo principio: enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras. Este principio es fundamental pata mitigar el riesgo de la planeación, consistente en invertir mucho tiempo y esfuerzo para lograr sólo unos movimientos tácticos en medio de un océano rojo.
| Los pasos para visualizar la estrategia | |||
| 1. Despertar visual | 2. Exploración visual | 3. Feria visual de la estrategia | 4. Comunicación visual |
| Ÿ Compare su negocio con el de sus competidores dibujando su cuadro estratégico “tal como es”. Ÿ Vea dónde necesita cambiar su estrategia. | Ÿ Salga al campo a explorar las seis vía para crear océanos azules. Ÿ Observe las ventajas claras de las alternativas de productos y servicios. Ÿ Vea cuáles variables debería eliminar, crear o cambiar. | Ÿ Dibuje su cuadro estratégico “como debería ser” con base en lo aprendido en las observaciones de campo. Ÿ Obtenga retroalimentación sobre otros cuadros estratégicos posibles de los clientes, los clientes de sus competidores y los no clientes. | Ÿ Distribuya sus perfiles estratégicos de “antes” y “después” en una misma página para facilitar la comparación. Ÿ Apoye sólo los proyectos y los movimientos operativos que le permitan a su compañía llenar los vacíos a fin de hacer realidad la nueva estrategia. |
El cuadro opera como una alerta que incita a las compañías a cuestionar sus estrategias existentes.
Todas las compañías de nuestro estudio que crearon océanos azules han sido pioneras en sus industrias, no necesariamente en el desarrollo. Los pioneros de una compañía son los negocios que ofrecen valor sin precedentes. Son los estrategas de los océanos azules y son las fuentes más poderosas de crecimiento rentable.
Ir más allá de la demanda existente:
¿Cómo maximizar el tamaño del océano azul que se está creando? Esto nos trae al tercer principio de la estrategia del océano azul: ir más allá de la demanda existente. A fin de conseguir este objetivo, las compañías deben cuestionar dos prácticas estratégicas convencionales: la de fijar la mira en los clientes existentes y la de buscar una segmentación cada vez más fina para tomar en cuenta las diferencias entre los compradores.
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes. Se diferencian por la distancia relativa a la cual se encuentran de su mercado.
Primer nivel: personas que no tardarán en convertirse en no clientes, ubicados en el borde del mercado de la empresa, a la espera de poder saltar del barco.
Segundo nivel: no clientes que rehúsan conscientemente elegir el mercado de la empresa.
Tercer nivel: no clientes sin explotar ubicados en mercados alejados del suyo.
La Secuencia de la Estrategia del Océano Azul
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador: La experiencia de un comprador por lo general se puede expresar en un ciclo de seis etapas, las cuales se presentan más o menos de manera secuencial desde la compra hasta el momento de desechar el producto o servicio. Estas son: Compra, entrega, uso, complementos, mantenimiento y eliminación.
Hemos desarrollado una herramienta denominada banda de precios del grueso del mercado para ayudar a los gerentes a encontrar el precio correcto para una oferta irresistible el cual, por cierto, no es necesariamente el precio más bajo. La herramienta se compone de dos pasos distintos, pero relacionados:
Primer paso: identificar la banda de precios del grueso del mercado.
Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios.
La fijación de costos mínimos es el siguiente paso de la secuencia estratégica y está relacionada con la rentabilidad del modelo de negocios. A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de océano azul, la compañía debe comenzar por el precio para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar así a la fijación de costos mínimos.
Una compañía comienza con su nivel estratégico de precios, del cual resta la meta de su margen de utilidad para llegar a la meta de costos. A fin de cumplir la meta de costos que ha de sustentar esas utilidades las compañías pueden valerse de dos palancas fundamentales: racionalizar e innovar en costos, y establecer alianzas. Es probable que ni siquiera un modelo de negocios imbatible sea suficiente para garantizar el éxito comercial de una idea de océano azul. Antes de echar a andar la versión en una idea nueva, la compañía debe primero vencer esos temores educando a los temerosos: los empleados, los aliados de la compañía y el público en general.
Vencer las Principales Barreras Organizacionales:
Una vez que la compañía ha desarrollado una estrategia de océano azul con un modelo de negocios rentable, debe proceder a ejecutarla. Los gerentes nos han asegurado que el desafío es duro e implica superar cuatro barreras.
La primera es de percepción.
La segunda barrera es la de los recursos limitados.
La tercera barrera se relaciona con la motivación.
La última barrera es política.
Esto nos lleva al quinto principio de la estrategia del océano azul: vencerlas principales barreras organizacionales a fin de poder llevar a la acción la estrategia del océano azul. Para lograrlo es preciso abandonar las nociones preconcebidas con respecto a la ejecución del cambio y recurrir a algo que hemos denominado liderazgo para inclinar la balanza.
Incorporar la Ejecución a la Estrategia:
Es necesario crear una cultura de confianza y compromiso que motive a la gente a ejecutar la estrategia acordada. Esto nos trae al sexto principio de la estrategia del océano azul. A fin de construir la confianza y el compromiso entre las filas e inspirar su cooperación voluntara, es preciso incorporar la ejecución a la estrategia desde un principio. Este principio permite minimizar el riesgo de la desconfianza, la falta de cooperación y hasta el sabotaje.
Los seis principios de la estrategia del océano azul aquí propuestos deben servir de faro para iluminar el camino de toda compañía que esté pensando en su futuro estratégico, si es que aspira a liderar el mundo multitudinario de los negocios. Esto no quiere decir que las compañías dejarán de competir súbitamente ni que la competencia cesará de la noche a la mañana. Por el contrario, la competencia estará más presente y continuará siendo un factor crítico de la realidad del mercado. Lo que pretendemos decir es que, para obtener un alto desempeño en este mercado saturado, las compañías deben dejar de competir por participación y crear océanos azules.
Sin embargo, puesto que los océanos azules y los rojos siempre han coexistido, la realidad práctica exige tener éxito y dominar las estrategias necesarias en ambos. Pero teniendo en cuenta que las compañías ya saben cómo competir en los océanos rojos, lo que deben aprender es a logar que la competencia pierda toda importancia.
domingo, 5 de septiembre de 2010
Las estrategias empresariales de Ulises Como hacer que las cosas sucedan
Las estrategias empresariales de Ulises
Como hacer que las cosas sucedan
El presente ensayo aborda de una manera general y mediante una alusión la Odisea que tuvo que pasar Ulises para regresar a Ìtaca posterior a la conquista de Troya, el viaje emprendido por Ulises es una muestra clara de la forma en la que las personas y las organizaciones en su conjunto deberían formular y ejecutar sus estrategias para lograr los objetivos planteados tanto personales como en conjunto.
El análisis del camino tomado por Ulises así como los otros personajes permite recabar las ideas principales y la tónica que debería de servirnos en todo momento al diseñar, ejecutar y evaluar las acciones estratégicas.
Es bien sabido que el gran reto de las empresas al momento de adoptar una estrategia no es su diseño sino su ejecución e implementación para ello es preciso identificar las capacidades internas que pueden ser favorables para dicha ejecución, así como la determinación de decidir en qué grado y de qué forma aprovechar esas capacidades para el logro de los objetivos.
Generalmente las empresas se enfrentan al problema de implementación de las estrategias cuando no se ocupan que las cosas sucedan. Para implantar cualquier estrategia se debe tener en cuenta tanto los elementos cuantitativos como cualitativos, así como la interconexión de cada uno de ellos que puedan en determinado momento ayudar o impedir a que la estrategia se cumpla.
Para que una estrategia se pueda implementar es conveniente identificar todas las variables asociadas al cumplimiento de dicha, como son: el conjunto de valores y la forma en la que se establece el cuadro de mando, la cultura organizativa que determina la manera de actuar de todos los integrantes, la política y los planes de acción diseñados a detalle, la gestión del cambio ante cualquier circunstancia, los sistemas de información, y finalmente dos variables determinantes como lo son el aprendizaje y la innovación constante.
Las empresas que no conocen o diseñan bien la estrategia, no están orientadas al cliente, proveen marcas y productos que no generan percepciones agradables (ausencia de innovación en valor), no cuentan con una estructura organizativa definida y comprendida, no se presenta un liderazgo transformador y no se crean mecanismos para mantener y captar a los clientes. Es por ello que se vuelve imperante el establecimiento de estrategias claras, objetivas y funcionales.
Ejecutar una estrategia implica mover una estructura, las condiciones de política interna para alinear las actividades a un fin común enfrentando todas las situaciones que se presentan en el entorno, así como la fiabilidad de aprovechar las capacidades internas para llevar a la práctica planes estratégicos. Ulises, en la conquista de Troya da un ejemplo de cómo debemos de implementar las estrategias.
Las actitudes y comportamiento (características de la condición humana) de expandirse y competir son determinantes para el logro de los objetivos. La Guerra de Troya representa la realidad que vivimos, elementos como los impulsos reactivos, las aglutinaciones de intereses, el deseo de expansión, la competitividad, el asentamiento, la decadencia y la búsqueda de nuevos mercados.
Para que una estrategia sea exitosa requiere que las actividades a desarrollar sean tendientes a obtener un alto valor estratégico, los involucrados en la estrategia habrán de ser hábiles y astutos tal y como lo fue Ulises al introducirse en una ciudad amurallada en un caballo de madera, haciendo cosas de una manera no convencional.
La conquista de Troya constituye una gran epopeya de los griegos. Ulises tardó 10 años en regresar a Ítaca y en el transcurso sorteo distintos combates, la guerra continua en el mercado actual en donde muchas empresas se enfrentan por obtener el control de las rutas comerciales, entran en mercados donde se desarrollan batallas de precios, de tecnologías, de recursos. En estas batallas quien sale triunfante no es quien tiene mayores recursos sino quien sabe potencializar los pocos que tiene, en comparación con el Caballo de Troya las empresas que desarrollan un ingenio insólito o innovación constante sorprende a sus enemigos y los coloca en una posición de ventaja competitiva.
Cualquier persona o empresa que se organiza en torno a un objetivo común debe ser capaz de reaccionar ante estímulos externos, utilizando de manera oportuna y objetiva los recursos con los que cuenta para competir y a la vez tratar de conquistar, para ello tiene que poner la mira en tres grandes temas: la necesidad de adaptar la estrategia en función de los cambios, la capacidad de convencerse de que la estrategia definida es la mejor y crear un gobierno o equipo con una ilusión compartida corresponsablemente a todos los niveles.
El cambio, la visión y la diferenciación constituyen elementos indispensables en el éxito estratégico. Muchas cosas cambian en las empresas como lo es la percepción recíproca de compromiso, la fidelidad entre empleados y empleadores, políticas, sistemas de información y comunicación; pero si esos cambios no se alinean a la visión u objetivo es posible que la estrategia fracase, del mismo modo si no se crean elementos que diferencien a la empresa del resto se toma el riesgo de adentrarse en batallas comerciales infinitas y en un momento dado quedar excluido del mercado. Implica también un proceso de llevar hasta el final las decisiones y descubrir la innovación constante en procesos y productos.
Es muy arriesgado el hecho de limitarse simplemente a imitar a los demás, puesto que se cae en el error de que en la búsqueda de identificar las variables de éxito de los demás se pierda la diferenciación. Es también un error pensar que todos tenemos el mismo “talón de Aquiles”, todas las personas y empresas tienen debilidades y fortalezas propias las cuales se deben de subsanar o aprovechar de manera diferente en cada situación o momento.
Lo importante no es solo saber hacer, sino conseguir que otros lo reconozcan, es así como en una empresa cuyos objetivos estén comprendidos por todos será posible ejecutar estrategias organizacionales. La fuerza y la pasión sin sentido y dirección constituyen una amenaza y un peligro, en virtud de que no se aprovechan al máximo las posibilidades de desarrollo y crecimiento y no existe una búsqueda común de objetivos.
Es importante tener una raíz común, convicciones e intereses compartidos. Aquiles solo pretendía vencerse así mismo, es por ello que en su búsqueda de poder y diferenciación se tuvo que enfrentar ante muchos obstáculos que pusieron en riesgo su “operación”. Un buen líder debe dejar de lado sus intereses personales y centrar sus esfuerzos en el bien común.
El Regreso de Ulises a Ítaca, considerada como una “Odisea”, refleja el sentimiento de expansión y crecimiento que deben tener las empresas fundamentándose en el establecimiento de estrategias que sean capaces de atraer voluntades y adoptar planes conjuntos de acción.
Las empresas o culturas fuertes son aquellas que generan proyectos atractivos y mantienen una actitud de renovarse pese a las adversidades. Aquellas que primero luchan contra sí mismas y sus debilidades y después enfrentan al exterior. Para ellas averiguar lo que conviene y la forma en la que deberían de darse las cosas es más importante que sacar adelante los planes mismos, superando los instintos de que siempre hay que atacar y actuar con valentía ante cualquier situación.
Remitiéndonos al planteamiento de Porter, quien indica que liderazgo en costos, la diferenciación y la segmentación adecuada son los elementos cruciales para obtener una ventaja competitiva, es preciso puntualizar que cada una de estas tres variables tiene connotaciones diferentes pero coordinadas. Es así como la ventaja en diferenciación, podría darse tanto en producto como en marketing. Hay que asumir que la diferenciación en sí misma va unida a un incremento en costos, cuestión que debe ser valorada al momento de adoptar dicha estrategia. La ventaja competitiva está relacionada con la formulación y establecimiento de valores compartidos y una cultura organizacional dinámica que permita adoptar nuevas líneas de acción sin menoscabo de los objetivos planteados. En el proceso de toma de decisiones se tendrá que analizar la fiabilidad de ejecución de la estrategia, la coherencia con las líneas y metas empresariales así como el compromiso que habrán de asumir los involucrados en la ejecución.
Las empresas que se focalizan en lo esencial, son capaces así mismo de conciliar voluntades en torno a visión que has sido comprendida a adoptada como una ilusión colectiva. La esposa de Ulises, Penélope, da una muestra de fidelidad y compromiso ante una visión compartida. Un factor indispensable al momento de ejecutar una estrategia es el grado de compromiso de las personas que habrán de llevarla a cabo.
Es indudable que los índices de crecimientos son mayores cuando el compromiso de los empleados es superior, así mismo siempre nos irá mejor si mantenemos la capacidad de aprender y dejarnos aconsejar, es aquí cuando intervienen los líderes, los cuales tendrán la tarea de transmitir la visión y objetivos estratégicos, generando un espíritu de credibilidad y compromiso compartido.
Los planes estratégicos deben establecerse afrontando la realidad, identificando las debilidades y fortalezas propias y las oportunidades y amenazas del entorno para determinar las líneas de acción específicas para contener las amenazas y capitalizar las oportunidades. Las empresas deben de entender que las tendencias sectoriales comerciales afectan por igual a todos los que compiten y que dependerá de las acciones que cada uno tome para que los efectos sean minimizados. En este terreno basado en la competitividad, la diferenciación se vuelve un factor decisivo de éxito. Hay que ser consientes del “talon de Aquiles”, para ocultarlo ante los competidores y protegerlo en mayor medida de los ataques que pudieran volver vulnerable a la empresa
El benchmarking puede llegar a convertirse en un enemigo de la competitividad en la medida que se utiliza para anular la diferenciación. Fijarse en lo que otros hacen es algo bueno solamente si el objetivo es encontrar las variables de diferenciación que permitan identificar la posición de mercado que tiene la empresa. A partir de ese análisis se establecen las acciones que deben ser desarrolladas para poder sobrevivir y destacar en el mercado para que finalmente se obtenga la victoria (objetivo de toda lucha) empresarial.
En el marco de establecimiento de acciones estratégicas lo más difícil no es decidirse sino decidir bien, saber utilizar todas las capacidades, entender que la búsqueda de la verdad es mucho más importante que la verdad misma, entiéndase como verdad la implementación de acciones tendientes al desarrollo y cumplimiento de objetivos, observando siempre la realidad que implica el cambio.
El éxito al diversificar las estrategias consiste en saber hacer algo diferente. Cuanto mayor es la competitividad mayor es la necesidad de adaptarse, reaccionar e innovar. El mundo corporativo está inmerso en una competencia dinámica, las empresas actúan y sus competidores reaccionan, en el proceso se deterioran las ventajas competitivas. La clave para evitar una creación destructiva es precisamente estableciendo un mecanismo fundamental de progreso como lo es la innovación-diferenciación.
Son también factores claves para conseguir una ventaja competitiva el desarrollo de la actividad emprendedora y la rapidez de actuación. Sin éstos difícilmente se crearan oportunidades de desarrollo y crecimiento. Al momento de generar una actitud emprendedora es fundamental la capacidad para procesar y analizar la información que rodea a la empresa así como la identificación de los factores claves de éxito. Ante cualquier dificultad en el cumplimiento de los objetivos estratégicos hay que tener clara la solución, y si es necesario tener la apertura y disposición al proceso de negociación creando alianzas estratégicas u otros mecanismos de coparticipación internos y externos.
Aún en los momentos de éxito es conveniente realizar el análisis de cumplimiento de objetivos y ejecución de acciones estratégicas con el fin de redefinir o ajustar en determinado momento el camino tomado inicialmente, es decir, vislumbrar en cualquier momento la posibilidad de cambio, la cual se convierte en una constante de éxito. En ese sentido hay que analizar los motivos de logro personal y pode existentes y los principios de afiliación que han adoptado los integrantes de la empresa, para así estar en posibilidades de minimizar los conflictos con el exterior y el consecuente logro de objetivos comunes.
Un buen líder evitará perder la calma ante las adversidades y será capaz de dominar sus impulsos e intereses poniendo por encima los intereses del grupo. Utilizar la fuerza y el poder no bastan para conquistar el reconocimiento y la confianza del equipo de y trabajo. Dentro del proceso de coordinación e interrelación entre las distintas áreas o grupos de interés de la empresa la empatía toma un papel importante, dicha actividad provee de información sobre los verdaderos intereses del grupo. Quienes se niegan a reconocer los logros de los demás, nunca podrán reclamar el reconocimiento ni el afecto. En todo momento debe de considerarse a las personas por lo que son y posteriormente por lo que hacen de manera tal que se pueda potencializar las virtudes o capacidad de cada uno.
Las estrategias organizacionales establecidas en cierta forma deberían ayudar a aminorar el problema de equilibrio entre los intereses personales y los objetivos empresariales, buscando siempre que no se contrapongan unos con otros sino que sean complementarios, para ello es conveniente aplicar inteligencia emocional en la toma de decisiones, analizar las cosas objetivamente tanto en términos cualitativos como cuantitativos y generar a la vez la mejora interna. Es fundamental alinear los objetivos de ambas parte y lograr que las actividades desarrolladas sean satisfactorias para todos, así como el equilibrio no en los tiempos sino en los intereses. En términos generales armonizar naturaleza y sociedad, familia y trabajo, preservando los valores y cultura corporativa establecida.
En términos competitivos será más capaz de captar mayor nivel de mercado quien mantenga el sentido de innovación. Las actividades constantes para investigar, inventar e innovar se convierten en capacidades muy valiosas, implica estar varios pasos delante de los rivales, visualizar el futuro cuando los demás no lo pueden ver, establecer retos llenos de ambición estratégica, transmitir entusiasmo colectivo, trabajar con intensidad y constancia, compartir recursos y difundir y recomensar esfuerzos y resultados.
La innovación se da posterior a analizar las necesidades del mercado, creando nuevas líneas de desarrollo y nuevas oportunidades de negocio. Para ello es necesario aprender a cuidar el entorno más inmediato, manejar las relaciones existentes con el medio.
Las empresas que entran primero a un determinado nicho, accesan a recursos y capacidades que otros no tienen lo que provoca adquirir una ventaja inicial (liderazgo tecnológico, recursos, costos). Las empresas pioneras rompen con la lógica convencional e introduce la lógica de la innovación constante, guiada por un liderazgo inspirador y transformador.
El análisis interno resulta trascendental al momento de identificar las posibilidades reales de éxito con que cuenta la empresa, es posible que existan enemigos internos (recursos humanos, materiales o financieros) que pudieran acabar con los planes de ejecución de la estrategia.
En entornos hostiles las actitudes atraen y cohesionan voluntades con más fuerza, se deben crear relaciones libres evitar las relaciones de dominio.
Los mandos intermedios son los principales responsables de la ejecución de la estrategia puesto que son ellos quienes tienen mayor ascendencia sobre las redes informales, detectan los niveles de sensibilidad tanto del nivel directivo como el operativo, y son el principal gestor equilibrio entre la continuidad y el cambio en las acciones.
Para que una estrategia sea exitosa es preciso que existan niveles elevados de confianza y un amplio sentido de colaboración a todos los niveles, entender la colaboración como un efecto multiplicador y no manipulador, así como identificar las propias limitaciones.
Ulises logró mantener siempre un equilibrio entre prudencia y valentía. Entendió que la competitividad no solo consiste en obtener el bien propio inmediato sino en buscar el bien del conjunto.
Los viajes de Ulises, representan la expansión de mercado, la búsqueda de nuevas rutas y territorios que faciliten el crecimiento, la capacidad de asumir los imprevistos, y la tolerancia al error, lo que bien podría llamarse espíritu emprendedor. Solo quien busca cambiar las cosas puede llamarse emprendedor.
Las políticas que obedecen a una estrategia o a un fin determinado tienen mayor posibilidad de éxito de aquellas que no cuentan con una fundamentación clara. Dicha estrategia debe estar encaminada a trabajar para el bien de los demás, consciente de las dificultades que habrán de enfrentarse con firmeza y anticipación, paciencia y adaptación, sentido y criterio.
El líder tendrá como responsabilidad básica el mantener una coherencia directiva con el fin de establecer alianzas y evitar confrontaciones confrontaciones.
En cualquier viaje, no sólo importa la meta sino el camino que se ha recorrido para alcanzarla, las dificultades que se han tenido que enfrentar y las experiencias positivas que de ellas surgieron, los conocimientos y habilidades aprendidos para la mejor toma de decisiones, las herramientas para el logro exitoso de objetivos, la asunción de pensamientos y actitudes de innovación constante, de compromisos compartidos, las soluciones prácticas implementadas, el análisis de la realidad, y el compromiso de hacer mejor las cosas...
Como hacer que las cosas sucedan
El presente ensayo aborda de una manera general y mediante una alusión la Odisea que tuvo que pasar Ulises para regresar a Ìtaca posterior a la conquista de Troya, el viaje emprendido por Ulises es una muestra clara de la forma en la que las personas y las organizaciones en su conjunto deberían formular y ejecutar sus estrategias para lograr los objetivos planteados tanto personales como en conjunto.
El análisis del camino tomado por Ulises así como los otros personajes permite recabar las ideas principales y la tónica que debería de servirnos en todo momento al diseñar, ejecutar y evaluar las acciones estratégicas.
Es bien sabido que el gran reto de las empresas al momento de adoptar una estrategia no es su diseño sino su ejecución e implementación para ello es preciso identificar las capacidades internas que pueden ser favorables para dicha ejecución, así como la determinación de decidir en qué grado y de qué forma aprovechar esas capacidades para el logro de los objetivos.
Generalmente las empresas se enfrentan al problema de implementación de las estrategias cuando no se ocupan que las cosas sucedan. Para implantar cualquier estrategia se debe tener en cuenta tanto los elementos cuantitativos como cualitativos, así como la interconexión de cada uno de ellos que puedan en determinado momento ayudar o impedir a que la estrategia se cumpla.
Para que una estrategia se pueda implementar es conveniente identificar todas las variables asociadas al cumplimiento de dicha, como son: el conjunto de valores y la forma en la que se establece el cuadro de mando, la cultura organizativa que determina la manera de actuar de todos los integrantes, la política y los planes de acción diseñados a detalle, la gestión del cambio ante cualquier circunstancia, los sistemas de información, y finalmente dos variables determinantes como lo son el aprendizaje y la innovación constante.
Las empresas que no conocen o diseñan bien la estrategia, no están orientadas al cliente, proveen marcas y productos que no generan percepciones agradables (ausencia de innovación en valor), no cuentan con una estructura organizativa definida y comprendida, no se presenta un liderazgo transformador y no se crean mecanismos para mantener y captar a los clientes. Es por ello que se vuelve imperante el establecimiento de estrategias claras, objetivas y funcionales.
Ejecutar una estrategia implica mover una estructura, las condiciones de política interna para alinear las actividades a un fin común enfrentando todas las situaciones que se presentan en el entorno, así como la fiabilidad de aprovechar las capacidades internas para llevar a la práctica planes estratégicos. Ulises, en la conquista de Troya da un ejemplo de cómo debemos de implementar las estrategias.
Las actitudes y comportamiento (características de la condición humana) de expandirse y competir son determinantes para el logro de los objetivos. La Guerra de Troya representa la realidad que vivimos, elementos como los impulsos reactivos, las aglutinaciones de intereses, el deseo de expansión, la competitividad, el asentamiento, la decadencia y la búsqueda de nuevos mercados.
Para que una estrategia sea exitosa requiere que las actividades a desarrollar sean tendientes a obtener un alto valor estratégico, los involucrados en la estrategia habrán de ser hábiles y astutos tal y como lo fue Ulises al introducirse en una ciudad amurallada en un caballo de madera, haciendo cosas de una manera no convencional.
La conquista de Troya constituye una gran epopeya de los griegos. Ulises tardó 10 años en regresar a Ítaca y en el transcurso sorteo distintos combates, la guerra continua en el mercado actual en donde muchas empresas se enfrentan por obtener el control de las rutas comerciales, entran en mercados donde se desarrollan batallas de precios, de tecnologías, de recursos. En estas batallas quien sale triunfante no es quien tiene mayores recursos sino quien sabe potencializar los pocos que tiene, en comparación con el Caballo de Troya las empresas que desarrollan un ingenio insólito o innovación constante sorprende a sus enemigos y los coloca en una posición de ventaja competitiva.
Cualquier persona o empresa que se organiza en torno a un objetivo común debe ser capaz de reaccionar ante estímulos externos, utilizando de manera oportuna y objetiva los recursos con los que cuenta para competir y a la vez tratar de conquistar, para ello tiene que poner la mira en tres grandes temas: la necesidad de adaptar la estrategia en función de los cambios, la capacidad de convencerse de que la estrategia definida es la mejor y crear un gobierno o equipo con una ilusión compartida corresponsablemente a todos los niveles.
El cambio, la visión y la diferenciación constituyen elementos indispensables en el éxito estratégico. Muchas cosas cambian en las empresas como lo es la percepción recíproca de compromiso, la fidelidad entre empleados y empleadores, políticas, sistemas de información y comunicación; pero si esos cambios no se alinean a la visión u objetivo es posible que la estrategia fracase, del mismo modo si no se crean elementos que diferencien a la empresa del resto se toma el riesgo de adentrarse en batallas comerciales infinitas y en un momento dado quedar excluido del mercado. Implica también un proceso de llevar hasta el final las decisiones y descubrir la innovación constante en procesos y productos.
Es muy arriesgado el hecho de limitarse simplemente a imitar a los demás, puesto que se cae en el error de que en la búsqueda de identificar las variables de éxito de los demás se pierda la diferenciación. Es también un error pensar que todos tenemos el mismo “talón de Aquiles”, todas las personas y empresas tienen debilidades y fortalezas propias las cuales se deben de subsanar o aprovechar de manera diferente en cada situación o momento.
Lo importante no es solo saber hacer, sino conseguir que otros lo reconozcan, es así como en una empresa cuyos objetivos estén comprendidos por todos será posible ejecutar estrategias organizacionales. La fuerza y la pasión sin sentido y dirección constituyen una amenaza y un peligro, en virtud de que no se aprovechan al máximo las posibilidades de desarrollo y crecimiento y no existe una búsqueda común de objetivos.
Es importante tener una raíz común, convicciones e intereses compartidos. Aquiles solo pretendía vencerse así mismo, es por ello que en su búsqueda de poder y diferenciación se tuvo que enfrentar ante muchos obstáculos que pusieron en riesgo su “operación”. Un buen líder debe dejar de lado sus intereses personales y centrar sus esfuerzos en el bien común.
El Regreso de Ulises a Ítaca, considerada como una “Odisea”, refleja el sentimiento de expansión y crecimiento que deben tener las empresas fundamentándose en el establecimiento de estrategias que sean capaces de atraer voluntades y adoptar planes conjuntos de acción.
Las empresas o culturas fuertes son aquellas que generan proyectos atractivos y mantienen una actitud de renovarse pese a las adversidades. Aquellas que primero luchan contra sí mismas y sus debilidades y después enfrentan al exterior. Para ellas averiguar lo que conviene y la forma en la que deberían de darse las cosas es más importante que sacar adelante los planes mismos, superando los instintos de que siempre hay que atacar y actuar con valentía ante cualquier situación.
Remitiéndonos al planteamiento de Porter, quien indica que liderazgo en costos, la diferenciación y la segmentación adecuada son los elementos cruciales para obtener una ventaja competitiva, es preciso puntualizar que cada una de estas tres variables tiene connotaciones diferentes pero coordinadas. Es así como la ventaja en diferenciación, podría darse tanto en producto como en marketing. Hay que asumir que la diferenciación en sí misma va unida a un incremento en costos, cuestión que debe ser valorada al momento de adoptar dicha estrategia. La ventaja competitiva está relacionada con la formulación y establecimiento de valores compartidos y una cultura organizacional dinámica que permita adoptar nuevas líneas de acción sin menoscabo de los objetivos planteados. En el proceso de toma de decisiones se tendrá que analizar la fiabilidad de ejecución de la estrategia, la coherencia con las líneas y metas empresariales así como el compromiso que habrán de asumir los involucrados en la ejecución.
Las empresas que se focalizan en lo esencial, son capaces así mismo de conciliar voluntades en torno a visión que has sido comprendida a adoptada como una ilusión colectiva. La esposa de Ulises, Penélope, da una muestra de fidelidad y compromiso ante una visión compartida. Un factor indispensable al momento de ejecutar una estrategia es el grado de compromiso de las personas que habrán de llevarla a cabo.
Es indudable que los índices de crecimientos son mayores cuando el compromiso de los empleados es superior, así mismo siempre nos irá mejor si mantenemos la capacidad de aprender y dejarnos aconsejar, es aquí cuando intervienen los líderes, los cuales tendrán la tarea de transmitir la visión y objetivos estratégicos, generando un espíritu de credibilidad y compromiso compartido.
Los planes estratégicos deben establecerse afrontando la realidad, identificando las debilidades y fortalezas propias y las oportunidades y amenazas del entorno para determinar las líneas de acción específicas para contener las amenazas y capitalizar las oportunidades. Las empresas deben de entender que las tendencias sectoriales comerciales afectan por igual a todos los que compiten y que dependerá de las acciones que cada uno tome para que los efectos sean minimizados. En este terreno basado en la competitividad, la diferenciación se vuelve un factor decisivo de éxito. Hay que ser consientes del “talon de Aquiles”, para ocultarlo ante los competidores y protegerlo en mayor medida de los ataques que pudieran volver vulnerable a la empresa
El benchmarking puede llegar a convertirse en un enemigo de la competitividad en la medida que se utiliza para anular la diferenciación. Fijarse en lo que otros hacen es algo bueno solamente si el objetivo es encontrar las variables de diferenciación que permitan identificar la posición de mercado que tiene la empresa. A partir de ese análisis se establecen las acciones que deben ser desarrolladas para poder sobrevivir y destacar en el mercado para que finalmente se obtenga la victoria (objetivo de toda lucha) empresarial.
En el marco de establecimiento de acciones estratégicas lo más difícil no es decidirse sino decidir bien, saber utilizar todas las capacidades, entender que la búsqueda de la verdad es mucho más importante que la verdad misma, entiéndase como verdad la implementación de acciones tendientes al desarrollo y cumplimiento de objetivos, observando siempre la realidad que implica el cambio.
El éxito al diversificar las estrategias consiste en saber hacer algo diferente. Cuanto mayor es la competitividad mayor es la necesidad de adaptarse, reaccionar e innovar. El mundo corporativo está inmerso en una competencia dinámica, las empresas actúan y sus competidores reaccionan, en el proceso se deterioran las ventajas competitivas. La clave para evitar una creación destructiva es precisamente estableciendo un mecanismo fundamental de progreso como lo es la innovación-diferenciación.
Son también factores claves para conseguir una ventaja competitiva el desarrollo de la actividad emprendedora y la rapidez de actuación. Sin éstos difícilmente se crearan oportunidades de desarrollo y crecimiento. Al momento de generar una actitud emprendedora es fundamental la capacidad para procesar y analizar la información que rodea a la empresa así como la identificación de los factores claves de éxito. Ante cualquier dificultad en el cumplimiento de los objetivos estratégicos hay que tener clara la solución, y si es necesario tener la apertura y disposición al proceso de negociación creando alianzas estratégicas u otros mecanismos de coparticipación internos y externos.
Aún en los momentos de éxito es conveniente realizar el análisis de cumplimiento de objetivos y ejecución de acciones estratégicas con el fin de redefinir o ajustar en determinado momento el camino tomado inicialmente, es decir, vislumbrar en cualquier momento la posibilidad de cambio, la cual se convierte en una constante de éxito. En ese sentido hay que analizar los motivos de logro personal y pode existentes y los principios de afiliación que han adoptado los integrantes de la empresa, para así estar en posibilidades de minimizar los conflictos con el exterior y el consecuente logro de objetivos comunes.
Un buen líder evitará perder la calma ante las adversidades y será capaz de dominar sus impulsos e intereses poniendo por encima los intereses del grupo. Utilizar la fuerza y el poder no bastan para conquistar el reconocimiento y la confianza del equipo de y trabajo. Dentro del proceso de coordinación e interrelación entre las distintas áreas o grupos de interés de la empresa la empatía toma un papel importante, dicha actividad provee de información sobre los verdaderos intereses del grupo. Quienes se niegan a reconocer los logros de los demás, nunca podrán reclamar el reconocimiento ni el afecto. En todo momento debe de considerarse a las personas por lo que son y posteriormente por lo que hacen de manera tal que se pueda potencializar las virtudes o capacidad de cada uno.
Las estrategias organizacionales establecidas en cierta forma deberían ayudar a aminorar el problema de equilibrio entre los intereses personales y los objetivos empresariales, buscando siempre que no se contrapongan unos con otros sino que sean complementarios, para ello es conveniente aplicar inteligencia emocional en la toma de decisiones, analizar las cosas objetivamente tanto en términos cualitativos como cuantitativos y generar a la vez la mejora interna. Es fundamental alinear los objetivos de ambas parte y lograr que las actividades desarrolladas sean satisfactorias para todos, así como el equilibrio no en los tiempos sino en los intereses. En términos generales armonizar naturaleza y sociedad, familia y trabajo, preservando los valores y cultura corporativa establecida.
En términos competitivos será más capaz de captar mayor nivel de mercado quien mantenga el sentido de innovación. Las actividades constantes para investigar, inventar e innovar se convierten en capacidades muy valiosas, implica estar varios pasos delante de los rivales, visualizar el futuro cuando los demás no lo pueden ver, establecer retos llenos de ambición estratégica, transmitir entusiasmo colectivo, trabajar con intensidad y constancia, compartir recursos y difundir y recomensar esfuerzos y resultados.
La innovación se da posterior a analizar las necesidades del mercado, creando nuevas líneas de desarrollo y nuevas oportunidades de negocio. Para ello es necesario aprender a cuidar el entorno más inmediato, manejar las relaciones existentes con el medio.
Las empresas que entran primero a un determinado nicho, accesan a recursos y capacidades que otros no tienen lo que provoca adquirir una ventaja inicial (liderazgo tecnológico, recursos, costos). Las empresas pioneras rompen con la lógica convencional e introduce la lógica de la innovación constante, guiada por un liderazgo inspirador y transformador.
El análisis interno resulta trascendental al momento de identificar las posibilidades reales de éxito con que cuenta la empresa, es posible que existan enemigos internos (recursos humanos, materiales o financieros) que pudieran acabar con los planes de ejecución de la estrategia.
En entornos hostiles las actitudes atraen y cohesionan voluntades con más fuerza, se deben crear relaciones libres evitar las relaciones de dominio.
Los mandos intermedios son los principales responsables de la ejecución de la estrategia puesto que son ellos quienes tienen mayor ascendencia sobre las redes informales, detectan los niveles de sensibilidad tanto del nivel directivo como el operativo, y son el principal gestor equilibrio entre la continuidad y el cambio en las acciones.
Para que una estrategia sea exitosa es preciso que existan niveles elevados de confianza y un amplio sentido de colaboración a todos los niveles, entender la colaboración como un efecto multiplicador y no manipulador, así como identificar las propias limitaciones.
Ulises logró mantener siempre un equilibrio entre prudencia y valentía. Entendió que la competitividad no solo consiste en obtener el bien propio inmediato sino en buscar el bien del conjunto.
Los viajes de Ulises, representan la expansión de mercado, la búsqueda de nuevas rutas y territorios que faciliten el crecimiento, la capacidad de asumir los imprevistos, y la tolerancia al error, lo que bien podría llamarse espíritu emprendedor. Solo quien busca cambiar las cosas puede llamarse emprendedor.
Las políticas que obedecen a una estrategia o a un fin determinado tienen mayor posibilidad de éxito de aquellas que no cuentan con una fundamentación clara. Dicha estrategia debe estar encaminada a trabajar para el bien de los demás, consciente de las dificultades que habrán de enfrentarse con firmeza y anticipación, paciencia y adaptación, sentido y criterio.
El líder tendrá como responsabilidad básica el mantener una coherencia directiva con el fin de establecer alianzas y evitar confrontaciones confrontaciones.
En cualquier viaje, no sólo importa la meta sino el camino que se ha recorrido para alcanzarla, las dificultades que se han tenido que enfrentar y las experiencias positivas que de ellas surgieron, los conocimientos y habilidades aprendidos para la mejor toma de decisiones, las herramientas para el logro exitoso de objetivos, la asunción de pensamientos y actitudes de innovación constante, de compromisos compartidos, las soluciones prácticas implementadas, el análisis de la realidad, y el compromiso de hacer mejor las cosas...
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